未来中国本土将崛起能与Costco、山姆会员店正面交锋的大型仓储式会员店
编者按：本文源自微信公众号联商网（ID：lingshouzixun），作者顾隽华，经微新创想授权发布。本文深入剖析了Costco的发展历程、商业模式与企业文化，整合了2022年底Costco最新财报、可持续发展报告及多家权威机构的研究成果，汇编成《Costco：40年创业史、商业模式与企业文化》资料册（感兴趣者可扫描文末二维码购买）。尽管部分研究资料距今近20年，但其中蕴含的宝贵内容仍是解读Costco核心竞争力的关键，因此我们仍将其纳入资料册。
前言
在探索中国仓储式会员店发展路径的过程中，我们始终致力于还原和寻找本土的”Costco”。从业态分类来看，Costco属于现购自运店或仓储俱乐部（cash&carry/warehouse club），其命名直观地体现了为有车一族及家庭设计的消费场景。至今，我们仍对沃尔玛集团1996年8月在中国深圳开设大陆首店（同时也是亚洲区首店）的远见卓识深感钦佩。彼时零售业界的焦点集中在1.5万平方米的沃尔玛平价购物中心，而非1万平方米的山姆会员商店。在进入中国的初期阶段，沃尔玛购物中心（大卖场）与山姆会员店形成了鲜明对比：前者快速扩张，后者发展相对缓慢。近年来，沃尔玛大卖场逐渐显露颓势，而山姆会员店在一二线城市持续火爆，标志着中国零售业竞争格局进入新阶段。
01 Costco的核心商业模式解析
Costco商业模式的精髓在于会员费收入，而非商品销售毛利。这一颠覆性的零售理念彻底改变了全球零售业的传统认知——长期以来，零售商主要依靠商品差价获利。Costco将零售提升至服务层面，开创了全新的行业范式。需要强调的是，并非所有大型仓储店都能称为Costco式门店。国内部分零售集团简单地将自有产品改造成大包装，这种形似神不似的做法忽视了核心要义：大包装只是手段，真正目的是提升商品周转率。此外，所有不收取会员费的门店都不能称为真正的会员店。会员制的本质是为会员提供优质商品选择，而会员费则是大型仓储式会员店的核心盈利模式。若缺乏会员费收入，会员店将陷入与普通大卖场同质化的竞争困境。
会员续订率是衡量会员店企业健康度的关键指标，却常被忽视。Costco对此有着深刻理解：2022年底财报显示，其北美会员续订率高达93%，全球范围内也达到90%。这一数据极具启示意义，尽管Sam’s Club未披露该指标，但BJ’s的89%也印证了会员续订率是会员店的生命线。2021财年，Costco商品销售额达2227.3亿美元，商品成本1993.8亿美元，销售费用197.8亿美元，商品毛利率维持在10.48%，堪称世界级零售商。但值得注意的是，其商品净利润率仅1.6%，而会员费收入42.2亿美元，贡献了77.3亿美元的运营利润。
02 美国仓储式会员店的诞生历程
有趣的是，美国当前三大仓储式会员店（Costco、Sam’s Club、BJ’s）几乎同时创立，商业模式深受Sol Price（Fed-Mart和Price Club创始人）影响。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在其自传《富甲美国》中坦言：”我从索尔·普莱斯那里借鉴的想法，与从行业其他人那里学到的同样多。”1976年7月，Price Club在加州圣地亚哥市成立。1983年初，Pace Membership Warehouse在科罗拉多州奥罗拉市诞生。同年4月，受Sol Price影响，山姆·沃尔顿创立Sam’s Club。1983年9月，James Sinegal（Price Club高级副总裁）与Jeffrey Brotman共同创立Costco。1984年，Mervyn Weich以女儿名字命名BJ’s Club。1989年，Kmart收购Pace。1993年，Costco并购Price Club，Sam’s Club也从Kmart手中收购Pace，美国前三强格局基本确立。尽管亚马逊Prime会员模式深受Costco影响，但本文暂不探讨电商变革。Price家族创立的PriceSmart在加勒比海地区稳步发展，目前拥有52家门店、300万会员、20亿美元市值。美国市场方面，Costco拥有586家门店，Sam’s Club近600家，BJ’s Club 247家。财报显示，这些会员店普遍具备4000个商品SKU、10000平方米营业面积、800个停车位等特征，但最终竞争仍取决于商品组合。
03 Costco的亚洲扩张战略
Costco在亚洲的扩张始于1994年与韩国新世界百货组建合资公司（当时名为Price Club韩国公司）。1998年亚洲金融危机期间，双方迅速调整合作模式：Costco持有94%股份，并支付9400万美元获得三家韩国门店20年使用权。韩国首尔的Costco一度成为全球营收最高的单店。2019年3月，新世界百货旗下Emart开设Traders仓储式俱乐部，与Costco韩国展开竞争。2022年10月，Traders更名为Traders Wholesale Club并推出付费会员制。
1997年，Costco与台湾大统集团合作进入台湾市场，由双方各持股55%。经过五年亏损期后，台中、台北内湖和新北中和三家门店跻身全球销售额前10。2022年6月，Costco以10.5亿美元收购台湾大统集团45%股权，实现本土化运营。1999年，Costco单枪匹马进入日本市场，创始人之子Mike Sinegal出任首任总裁。历经24年，Costco在日本开设31家门店，成为唯一存活的外资零售商。2017年，Costco在韩、台、日市场站稳脚跟后，开始筹备进入中国大陆市场，并采取独资模式进行大规模投入。
面对Costco与山姆在中国大陆的强势竞争，本土企业需把握三大关键：一是坚持仓储式门店的古典特征——远郊选址降低成本、收取会员费建立长期信任、大包装提升周转率；二是深化本地供应链创新，如日本市场的大包装伊藤园绿茶和有机海苔满足了家庭需求，中国消费者同样需要本地化产品；三是应对电商环境挑战，山姆会员店的极速达和盒马鲜生的线上服务证明了中国消费者对便捷服务的依赖。
中国市场的特殊性在于发达的电商生态和完善的物流体系。消费者已习惯互联网服务，这意味着Costco和山姆将面临更残酷的价格战和用户争夺。本土会员店竞争者需建立独特壁垒，而中国庞大的市场容量、丰富的供应链资源以及较低的终端效率，为本土创新提供了巨大空间。
我们坚信，未来中国本土必将涌现能与Costco、山姆匹敌的大型仓储式会员店，他们将在竞争激烈的市场中展开精彩博弈。本文为专栏作者顾隽华授权微新创想发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表微新创想立场，转载请联系原作者。如有疑问，请联系http://www.idea2003.com/
