6月17日，京东集团创始人、董事局主席刘强东在北京举办了一场小范围媒体沟通会，深入探讨了公司的发展战略与个人愿景。以下是会议的文字实录，经过适当删减整理：
**一、个人梦想与企业愿景**
2006年，我赴美国考察UPS全球总部时，被其远郊的森林式建筑所震撼。CEO自豪地告诉我，建设过程中未砍伐一棵树，整个总部坐落于森林之中。我好奇询问为何选址偏远，CEO的回答令我深思：“大型企业应承担城市责任，不应扎堆市中心。”彼时，京东总部尚在盈科大厦，仅有100名员工。但我坚信，只要坚持做正确、有价值、长期的事，以消费者为中心，凭借稳健的商业模式，终将实现规模化发展。回国后，我与团队畅想未来，决定在亦庄选址建设新总部，目标容纳1万人办公。2009年，一期工程（A、B、C三栋楼）落成，可容纳1万至1.8万员工。2014年，随着员工规模突破1万人，二期工程启动，包括DDF、1号园区的二期、2号园区（规模更大，含四栋办公大楼）以及4号园区。如今，5号园区即将动工，3号园区年底前启动，7号园区已建成，主要为员工提供住宅和宿舍，6号园区则计划改造为写字楼。全部建成后，总规模近300万平米，可容纳10万名员工。从2009年的1万人到2029年的10万人，20年间实现了10倍的飞跃。
2003年非典结束后，我深感企业应承担社会责任。当时公司年净利润仅10万至20万，但我认为，面对众多需要帮助的人，我们理应行动。于是，非典结束后，我带领38名员工前往山西静乐县——当时全国十大贫困县排名倒数第二。我们承诺，公司规模扩大后将持续领养孤儿。2006年，我们已领养750名孤儿。如今，京东全职员工（不含兼职）达72万人，二季度因外卖业务扩张，净增员工超过15万人，总数接近90万。2007年后，虽无法继续大规模领养孤儿，但京东始终履行承诺，持续捐资助学，包括向人大捐赠3亿元、清华大学捐赠2亿元等。
**二、商业模式创新与供应链战略**
京东始终坚持每三年推出一项新的商业模式。然而，最近五年（2018-2022）被戏称为“失落五年”，缺乏创新与成长。2007年，我们创立京东物流；随后，京东金融、京东工业、京东健康、京东产发等相继问世。但所有业务均围绕供应链展开，绝不触碰与供应链无关的领域。如今，京东所有业务100%聚焦供应链，所有公司都服务于这一核心。看似业务多元，实则并非传统多元化，而是供应链生态的延伸。例如，外卖业务旨在服务生鲜供应链，而非简单的餐饮配送。面对美团等竞争对手，我们更关注背后的供应链优化，通过提升效率降低成本，实现高交叉销售率。2007年，我们率先为快递小哥缴纳五险一金，这一举措至今无人超越。如今，北京快递员税前平均工资已超1.3万元。
2009年，我们进军大家电市场，当时国美、苏宁已占据主导地位，亚马逊也未涉足。但通过深入分析，我们发现家电行业品牌商净利率不足2%，而两大零售巨头净利率高达6%。我们判断，线上销售家电，即使成本加至6%，毛利率8%也能盈利，并可让利消费者10%。我们坚信，品牌商创造的社会价值远高于零售商，应获得更多利润分配。京东的“三毛五理论”正是这一理念的体现：产业分工中，零售商仅获利润的1/3，2/3应归品牌商。只有品牌商盈利，才能投入研发、提升品质、争抢人才，从而带动整个经济正向循环。如今，京东在家电市场的份额已遥遥领先，但品牌商净利率超过10%，远高于国美、苏宁的3-4倍，也高于我们的2倍，实现了双赢。
**三、核心竞争力与财务表现**
京东的核心竞争力体现在庞大的仓储网络、丰富的商品种类和高效的库存周转。在中国大陆，我们拥有1600个仓库，自营商品数超1000万，库存周转天数为30.5天。这一数据在零售行业极具竞争力，仅Costco、山姆、Argos、京东、亚马逊等五家公司能实现10%的零售费用率。国美、苏宁等传统商超则需15%-20%。凭借成本、效率和体验优势，京东实现了稳健增长。2022年，集团平台交易总额达4万亿，净收入1.168万亿，净利润400多亿。我们支付的工资达1161亿，五险一金支出180亿，2007年以来累计缴纳超1000亿。这些投入不仅合法合规，更是企业持续发展的基石。企业不盈利，便无法承担社会责任，甚至成为社会负担。因此，利润并非首要追求，但必须确保盈利。
**四、国际业务与本地化战略**
京东国际业务发展三年，欧洲物流基础已初步建成，但需再持续半年完善。明年，我们将开始在欧洲营业，届时已运营四年。京东模式的特点是“慢、苦、累”，需要数年技术积累才能落地，但能确保产品质量和品牌形象。我们拒绝销售廉价劣质商品，维护“中国制造”的高品质形象。因此，京东国际战略聚焦本地电商和本地团队建设，每个市场配备超2000名员工，采购和发货均本地化，只销售品牌商品。与亚马逊不同，我们初期限定1000个中国品牌出海，通过五年时间逐一推进合规认证，实现整柜运输和本地销售。我们相信，凭借中国品牌的高品质和创新力，终将赢得欧美消费者信任。
**五、未来创新与组织变革**
未来一年半内，京东将推出六大创新项目，包括健康项目（年底上线）和海外项目（稳定币）。我们计划在全球主要主权货币国家申请稳定币牌照，通过降低跨境支付成本（90%）、提升效率（10秒内到账）实现全球汇兑。同时，我们将逐步向C端支付渗透。京东将持续创新，虽不保证所有项目成功，但勇于承担风险。未来将聚焦现有供应链模式，做深做强，拓展国际业务。
关于进入网约车市场传闻，我澄清这只是与老友闲聊，并非战略方向。我们已宣布进军酒旅行业，通过新通路模式服务酒店餐饮供应链。未来将拓展美容、医美、医院等更多领域，继续以供应链服务为核心。2013年，我曾短暂退休，但并非真正退隐，而是希望探索职业经理人传承模式。2018年，我正式开始布局CEO交接，并应Sandy（许冉）要求回归，带领团队完成转型。目前，京东组织架构扁平化，我与基层员工仅隔五层，整个集团不超过220万员工时，管理层级将严格控制在五层以内。Big Boss计划旨在充分授权，让一线管理者拥有决策权，高层专注战略和文化建设。
**六、个人感悟与企业文化**
退休的念头源于对自己不够自信，但企业的发展离不开团队协作。CEO Sandy具备国际视野和管理才能，SEC成员各有所长，共同推动京东前行。我们强调“配合”而非个人英雄主义，通过团队互补弥补短板。面对人生起落，保持平常心，坚守底线，做有价值的事，是京东文化的核心。京东早已超越个人，承载着90万个家庭的希望，我们的使命是让每个员工活得有尊严，让每个家庭充满希望。
**七、行业观察与民族精神**
永辉超市与京东的理念高度契合，其高性价比、极致品质和员工关怀值得借鉴。中国企业的创新精神令人自豪，全国人民吃苦耐劳、聪明好学、勇于创新的精神，是京东发展的动力源泉。我们应保持敬畏之心，不断奋斗创新，为民族复兴贡献力量。
