屈臣氏，这个曾经风靡全国的零售巨头，如今正站在美妆零售行业的边缘，艰难地寻找着自己的阵地。从去年开始，屈臣氏频频抛出新的策略，试图通过场景重构、用户运营、区域渗透三大核心路径打破增长瓶颈。这一系列动作，既是应对行业变革的被动防御，更是主动拥抱消费趋势的战略转型。能否重回巅峰，取决于屈臣氏能否在供应链本地化、用户体验重构、组织敏捷性三大核心战场实现突破。
屈臣氏的辉煌时期早已过去。在电商、品牌DTC模式、新一代美妆集合店的冲击下，其赖以生存的传统模式逐渐失效。这就像曾经的诺基亚，过度依赖既有的技术路线、商业模式和组织惯性。困于传统模式后，屈臣氏的地位和业绩大不如前。更严峻的是，它面临的挑战不仅来自内部的路径依赖，更来自外部如狼似虎的新一代竞争对手。
为了在舒适区外寻找新的增长点，屈臣氏今年上半年围绕男士、儿童、大健康三大品类，推出了多个线下消费场景。要知道，此前的屈臣氏将目标群体聚焦在18至45岁的女性群体上。如今，它将目光投向了男性消费场景，在广州、上海等重点城市部分门店率先推出全新男士专区“型男装备补给站”，并计划年内将这一场景拓展至全国300家门店。
儿童群体是屈臣氏看中的另一个重要流量钩子。这批80后、90后父母具有极高的消费能力和意愿，他们很少踏入屈臣氏，却能为品牌带来新的活力。从长远来看，屈臣氏希望在这个群体中嵌入自己的品牌，培养用户心智。
在大健康浪潮下，屈臣氏也想分得一杯羹。上半年，它在厦门、广州、昆明等多个城市门店推出大健康体验中心，并计划以“一城一店”的模式布局大健康店。在销售目标上，屈臣氏也构建了一个颇为宏伟的蓝图，希望健康品类销售在3年内实现3倍增长。
这一系列战略清晰地表明，屈臣氏的管理层意识到了危机所在，并选择了突围方向——差异化品类、体验式零售、拓宽客群。然而，场景化的扩圈也意味着分散有限的资源，如资金、人力、运营等。同时，需要将美妆个护领域积累的核心能力向男士、儿童、大健康场景转移。这不仅需要延续原有优势，更需针对新场景的消费特性进行系统性创新，强行嫁接容易样样通样样松，扩得越多，可能沉没成本越高，最后可能只是场景化的堆砌。
尽管如此，当前的屈臣氏确实比过去只卖化妆品、洗护品的屈臣氏更靠近新零售了。而屈臣氏的另一个变化是，其母公司长和提出了一个新的概念，即幕后店。长和指出，内地的幕后店从2024年年末的131家增至2025年6月末的394家。其称，幕后店主要是为了完成在线订单而设立的小型订单处理中心，配合屈臣氏线下店铺的位置，以提供快速送货服务，有点像即时零售的概念。
曾经的零售之王一直在试图转舵，但船大掉头难。这次的幕后店能不能帮助屈臣氏这艘大船快速掉头还要打个问号。因为之前的屈臣氏已经有过类似尝试。华夏时报指出，2018年，屈臣氏便开始积极推进“O+O”战略，试图实现线上线下融合，提供了包括小程序、社群、试物所、门店、BA企微等。同时，屈臣氏与美团、饿了么、京东等大型线上平台合作，开展线上下单，门店自提以及1小时闪电送服务。
然而，当时的屈臣氏在流量、供应链、物流、SKU等方面都存在问题。而且，彼时的屈臣氏试图在不颠覆其赖以成功的线下根基的前提下，去拓展一个本质上会侵蚀其根基的线上业务，这也注定了成效甚微。显然，如今在零售行业中存在感愈发微弱的屈臣氏开始重新定义线下门店的价值，并将其整合到一个更高效的新零售模型中。也就是，前端（线上入口+传统大店）捕获流量，后端(幕后店)高效履约，通过数据驱动优化整体供应链，最终形成“线上线下一体化”。
一个最为典型的迹象是，屈臣氏不再执着于门店数量。数据显示，2017年屈臣氏的门店突破3000家，到2020年门店数量更飙涨至4115家。不过，2022年开始，屈臣氏的门店数量滑落至4000家以下。截至今年6月末，其线下门店的数量为3630家。而除了通过幕后店之外，屈臣氏仍旧在想法设法提高配送效率和坪效。根据界面新闻，2025年，屈臣氏计划进一步将门店延伸至消费者15分钟可达的社区场景，在一、二线城市探索社区店，融合即时零售与实体零售。
屈臣氏在场景和履约上已拿到高分，属于半只脚踏进新零售，离真正的新零售思维还差最关键的数据闭环和全域运营能力。
屈臣氏曾火遍全国，被视为零售界的王者，尤其是在2010年左右。十年前渠道单一，线下就是流量至高点，彼时的屈臣氏是为数不多的超级入口。能不能进屈臣氏几乎等同于一个美妆品牌能不能在中国市场活下去，而品牌方的入驻要交各种场地费上架费、条码费、堆头费等，屈臣氏称得上是甲方市场。依赖独家代理和自有商品的差异化竞争，屈臣氏在零售界所向披靡，2011年前后，更是独属于屈臣氏的黄金年代。
然而，2012年左右，电商平台开始崛起，此后更是势如破竹分流了屈臣氏的客流。其作为零售之王的光环从2015年开始逐步暗淡。自2015年起，屈臣氏在中国内地的营收开始逐年下降。2016年，屈臣氏中国营收下降4%，首次出现负增长，同时同店销售下降10.1%，2017年，同店销售额继续下滑4.3%。
或许是多年的所向披靡让这家百年品牌并未将新势力放在眼里。因此，即便份额逐步被蚕食，屈臣氏依旧选择蒙眼狂奔。2015年，其中国的门店数量为2483家，到2020年屈臣氏在内地490多座城市开了超过4100家店铺。不过，屈臣氏面对的冲击不止来自电商，新型美妆店也在围剿屈臣氏。2019年开始，HARMAY话梅、THE COLORIST调色师、WOW COLOUR等大型彩妆集合店陆续出现，这类店面以无BA模式、爆款彩妆、网红打卡、沉浸式场景等迅速俘获用户心智。
据前瞻产业研究院统计，2015-2020年，化妆品包括传统商超、KA及CS渠道合计份额从37%降至28%。与此同时，线上渠道成为美妆销售中的主角。欧睿咨询数据显示，2020年化妆品电商渠道增长30.10%，美妆专营店增长0.15%，商超渠道下滑3.11%，百货渠道增长0.15%。在上述阶段，完美日记、花西子、UNNY、橘朵等国产美妆品牌出现了爆发式增长，这掀起了国货美妆品牌的热潮。其中完美日记成立四年赴美IPO，花西子2020年销量突破30亿元……
被几方围堵的屈臣氏开始反思，并尝试做出变化，而仓促上阵的屈臣氏生疏地像个新兵蛋子。除了2017年开始推出闪电购，上线美团、饿了么、京东到家之外，屈臣氏次年选择在微信、小红书等渠道全面铺满。此外，其在店铺形象上也进行改变，比如蔡徐坤代言，增加虚拟试妆、SPA、免费化妆等服务。在场景上，推出“Watsons Pink”店铺、还选择与环球影城大热的IP小黄人联名等。
不过，这些改革动作更多是在传统零售模式上的优化和调整，而非颠覆性创新。虽然在一定程度上提升了运营效率和顾客体验，但在面对新兴美妆集合店和电商的冲击时，仍显得力不从心。这就像曾经的诺基亚，其基因是“造一部最好的手机”，坚固、耐用、信号好。它的思维是硬件思维和工程师思维。屈臣氏的基因是“开一个最好的货架”，品牌最全、导购最强、利润最高（尤其是自有品牌）。它的思维是零售思维和货品思维。不过，竞争机制早就发生了变化，但是屈臣氏诸多新动向仍旧依赖以往的路径，新瓶装旧酒。屈臣氏的创新，就像给马车装上更好的减震和更快的马匹，但对手已经发明了汽车。
更大的难题在于，由于过高的合作代价，不少品牌先后退出屈臣氏。此前华夏时报指出，露华浓、丁家宜、卡尼尔、花皙蔻、美即等品牌相继退出屈臣氏。相比货品琳琅满目的其他美妆集合店，目前屈臣氏内现存的品牌显得有些匮乏，除了自有品牌，多数是一些老品牌，如一叶子，韩束，百雀羚、自然堂等。此外，屈臣氏的导购销售也是被消费者敬而远之的原因之一，援引新浪财经采访行业人士，“美妆和护肤品都是标品，相对电商渠道来说，屈臣氏的价格并不具有竞争力，而且购买体验和售后服务也不如线上，比如门店的导购有销售KPI，往往会用力过猛地给消费者推荐产品。”
最大对手或是名创优品。去中介化的自营平台、新美妆集合店、同赛道的老对手以及即时零售平台，均切走了屈臣氏最赚钱的一块儿蛋糕。而在其为数不多的地盘下，还有名创优品虎视眈眈。显然，屈臣氏也心知肚明，其将前者列为全球最可怕的竞争对手。此前屈臣氏大部分的门店集中在一二线城市，如今在加速下沉市场的步伐。据悉，之前屈臣氏在三线市场有所试水且成效显著。援引新浪财经内容，有业内人士指出，屈臣氏门店在下沉城市的业绩表现要好于一、二线城市。或是基于此，屈臣氏选择加快三线城市的扩张。其计划开设的500家新店中近一半位于低线城市，更将新进入100个县级市场。
而在低线城市，作为对手的名创优品们早已盘踞已久。据悉2022年，名创优品旗下WOW COLOUR便在拓展二线至五线城市的下沉市场门店，截至当年年末其三线或低线城市门店数量为1477家。二者目标客户群体有较大重叠，都以年轻消费者为主，尤其是女性消费者。这类消费者对时尚、性价比高的产品有较高需求，且消费频次相对较高。名创优品的低价产品策略，吸引了大量年轻消费者。在美妆个护等核心品类上，屈臣氏和名创优品存在直接竞争。后者虽然以生活日用品为主，但近年来在美妆个护领域的布局也不断加强，其自有品牌的美妆产品凭借性价比优势，在市场上获得了一定的份额。
也就是说，名创优品通过供应链效率、价格带卡位、渠道密度、IP本土化、即时零售渗透五大维度构建起壁垒。而屈臣氏受制于直营模式、重资产等问题，如今在下沉市场转型仍在艰难探索中。这场竞争的本质是两种零售范式的碰撞：一个是依托中国供应链优势的“新物种”，另一个是试图全球化与本土化平衡的“百年老店”。未来，两者的竞争焦点或许将集中在供应链本地化改造、即时零售。毕竟，下沉市场没有品牌溢价，只有效率溢价，谁先跑通最后一公里，谁就能在这片红海中生存下去。优势和灵活性已在这场战争中占据主动优势，但把时间轴拉长来看，这场下沉战争的胜负手并不只取决于先发或灵活性，而是谁能在慢变量里跑得更快。而对于屈臣氏来说，慢牌打好了，船大也能掉头。
