一根充电线引发的焦虑，背后是消费电子配件市场永恒的生存命题。编者按：本文来自微信公众号新熵（ID:xinshangxz），作者古廿希，经微新创想授权转载。罗永浩在锤子手机时代曾断言，卖配件比卖手机更赚钱。然而，雷军创业梦未竟后投身小米，董明珠财务自由仍执着于格力手机，这两位手机行业的领军人物似乎都不愿染指配件市场。相比之下，安克创新虽市值曾达800亿，却更乐意自诩跨境电商龙头。无论是先行者还是后来者，似乎都对这个”铁王座”敬而远之。2022年靠数据线上市绿联科技，在招股书中将安克创新作为对标，立志成为有价值的全球性品牌。而正在IPO进程中的品胜电子，则在消费电子新零售探索受挫后，将目光转向储能产品。手机充电配件市场的三巨头，无一例外地渴望突破发家地。
“铁王座”在商业语境中象征着权力、欲望与垄断，代表着先发优势与行业壁垒。但在速生速死的手机配件领域，面对多个数十亿级市场空间，垄断单一品类最多算是一门赚钱的生意。想要成为具有持续成长性的上市企业，就必须不断开拓新品类、进入新市场，寻找新的生长空间。这意味着，对于消费电子配件品牌而言，能否提炼出概括其商业模式的创新概念，远比占据某个品类的”铁王座”更为重要。
三巨头命运迥异
曾经的3C数码配件第一股品胜电子，在沉寂多年后再度活跃。深交所6月末更新的上市审核信息显示，品胜电子IPO申请已获受理。离开新三板五年多后，品胜再次向二级市场发起冲击。然而时移世易，想要重新赢得资本青睐，品胜电子面临的最大挑战，莫过于来自行业巨头的营收压力。2020-2022年，品胜主营业务收入分别为11.2亿元、13.1亿元和13.2亿元，后两年增长率仅为16.5%和0.7%，去年几乎停滞。相比之下，安克创新2022年收入增长率为13.3%，绿联2022年上半年增长率为15.6%。不仅增速不如人，体量差距更为悬殊——安克是品胜的14倍多，绿联也超过其3倍。同属三巨头，却呈现明显的”龟兔赛跑”格局。
作为成立于2003年的老牌消费电子配件商，品胜不仅逊于同行，自身也存在贬值迹象。2016年挂牌新三板时，品胜营收已达10.52亿元，净利润1.23亿元；时隔四年，2020年营收仅11.42亿元，净利润1.02亿元。问题不在于没卖出更多配件，而在于手机维修业务大幅萎缩。招股书显示，主要产生于手机维修的内置配件（如电池、屏幕总成）营收持续下滑，2020年贡献30.99%，到2022年降至15.7%。这背后是智能手机市场官方售后与换新回收模式的成熟，导致第三方维修需求减少。但同行同样面临大环境挑战，品胜的掉队，既非错失先发优势，也非核心产品出现重大失误，唯一可能的是对未来商业路径选择的失误。
硬件全球化VS本地服务化
品胜的创业之路始于2003年，通过电池模组赚得第一桶金，迅速成长为3C配件市场头部品牌。在早期可拆卸电池的智能手机时代（”手机+充电器+耳机”标配），3C配件厂商多为手机厂商代工，外置配件几乎没有市场。直到2010年后，苹果iPhone 4系列引领不可拆卸电池设计潮流，手机一体化设计带来的续航、配件等问题，催生了对第三方外置配件的巨大需求。同期国内电商兴起，品胜、绿联、倍思等品牌抓住机遇转型To C市场。
但3C配件的低价低频特性与高度同质化竞争，决定了这仅是一门赚钱的生意，而非具有想象力的商业模式。在这样的赛道上，寻找更值得长期押注的方向，成为所有玩家的必然选择。当品胜刚刚坐稳”铁王座”时，便选择了当时风口的新零售。2014年互联网大会上，品胜董事长赵国成公开炮轰O2O”不赚钱就是忽悠”。此前一年，品胜已开展O2O服务平台”品胜-当日达”，并与阿里O2O事业部达成战略合作。2015年前后，品胜门店数量已超6000家，终端渠道22万个，连锁渠道5万家，电商用户达1000万。
2015年，品胜升级原有模式，确立”品牌商+平台商+服务商”的复合型企业集团目标。随后千机团上线，结合O2O战略落地，整合全国2000多城市超5000家加盟门店，深入线下手机维修市场。这一整套转型完成后，品胜试图跳出手机配件硬件市场，转型为互联网平台型企业。然而，站在今天回望，无论是3C配件头部品牌还是酒类垂直市场1919，都在新零售概念下误入歧途。
品胜的”不务正业”，给了起步更晚的第二代3C配件创业公司机会。以安克创新为代表，借助出海红利，将”中国模式”复制全球，获得更大成长空间。安克创始人阳萌主攻北美亚马逊平台，凭借谷歌SEO优势，在绿联、倍思、罗马仕等国内品牌缠斗中实现降维打击，迅速在美国站稳脚跟。背靠华强北供应链，又避免国内内卷，安克以中国制造的成本优势，赚的是全球化市场。
挖不出水的护城河
“新王”安克尚未建立独有技术壁垒。以氮化镓快充为例，绿联及新品牌倍思都能快速跟进。核心原因仍是3C配件生意”低频低价、同质化高”的硬件消费场景未变。找到全球化大市场，只是抬高了一些天花板，却无法跳出这个”五指山”。阳萌称之为”浅海”——指受众面广但单一品类难以形成长期大品牌的产品，如移动电源、充电器、蓝牙耳机等。而手机、电脑则是相对的”深海”产品，具有庞大市场总值、技术深度与创新纵深，是构建护城河与生态的重要入口。”深海”玩家多为科技大厂，如苹果、IBM、小米。为避其锋芒，阳萌表示安克新产品策略紧盯”浅海”领域。
坚持”浅海”产品策略的好处是避开大厂，更快树立品牌，但限制同样明显——浅海难出大鱼，”铁王座”也坐不长久。”浅海”头部品牌永远需要战战兢兢地活着。近几年，安克和绿联先后拓展多个品类。前者进入扫地机器人、智能安防、投影仪、蓝牙耳机领域，后者则开拓扩展坞、高清线、硬盘、手机支架等产品线。今年，三巨头又共同进入户外储能赛道——另一个竞争更激烈的”大号充电宝”领域。即便开辟多线战场，企业面对的市场总容量依然难以匹敌”深海”领域的成长天花板。
“浅海”策略讲究品类多、横向捕捉机会，产品可替代性强，功能性单一，难以形成强用户黏性，无法构建生态；”深海”策略则是主打精品，纵向提升竞争力，能够产生强大用户黏性。比如小米，通过手机作为入口，用户还会购买智能硬件、手机周边，甚至更外围的生活耗材。消费电子的”浅海”市场永远存在零散机会，这使老品牌可以横向扩张，但弊端在于永远不缺新的挑战者。在与36氪对话中，阳萌曾表示：”有机会到底是小市场。你打开一个20亿市值的公司，会发现它很难在每个关键岗位上都有最好的人。没有厉害的人，就很难跨越到新的品类里去。”
每一次跨越都是新品牌的机会，老品牌的危机。在这个永远沸腾的浅海里，竞争也永远惨烈。本文为专栏作者授权微新创想发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表微新创想立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系http://www.idea2003.com/。