在亚马逊雨林深处，行军蚁群凭借信息素的精准传递与响应，能够迅速重构觅食路径。这种以组织调整为业务驱动的管理哲学，不仅成就了行军蚁的协作效率，也暗藏着系统性的风险。一旦领军的蚂蚁因外界干扰或自身失误迷失方向，整个蚁群便可能陷入”死亡螺旋”。这一自然界的生存法则，为理解快手近期密集的组织调整提供了独特视角。9月30日，快手发布公告宣布，本地生活事业部正式更名为生活服务事业部，标志着这家短视频巨头在业务战略上的一次重大转向。
以组织调整为驱动力的企业，往往与行军蚁群有着惊人的相似性。当领航者偏离方向时，整个组织可能陷入恶性循环。快手近期的一系列调整，正是基于这一管理哲学的实践与反思。本地生活业务与线索广告业务的整合，以及相关团队向生活服务事业部的调整，都体现了这种组织重构的智慧。刘逍出任生活服务事业部负责人，向高级副总裁王剑伟汇报，这一人事变动进一步印证了快手在组织管理上的深度思考。
AI业务作为快手组织调整的对照组，同样展现了这种敏捷管理下的系统陷阱。早在今年4月，快手便成立了一级业务部门可灵AI事业部，将可灵产品与大模型业务整合为系统级作战单元。8月，高级副总裁盖坤兼任可灵AI技术部负责人，这一举措再次印证了快手在AI领域的战略决心。两条业务线及其负责人的起伏变化，都折射出CEO程一笑对快手未来增长的深刻思考与战略布局。
本地市场竞争本就群强环伺，外卖补贴战更是加剧了快手在本地市场的业务阻力。连续三年近200亿的高强度投入，在增长不及预期的情况下，本地生活业务不得不退居二线。这一调整，既是对市场环境的理性回应，也是对组织能力的战略重塑。可灵AI则受益于去年6月抢下的技术窗口期，其经验证的自我造血能力被录入财报，暗藏着快手继短视频后第二个平台级野望。
不做苦活，不用猛将。快手历来以组织为驱动的管理风格，在电商业务上取得了显著成效。笑古带领团队完成”去头部化”，扭转过度依赖外循环商业化体系的局面，堪称功勋之将。他的打法是在限制头部集群、找回平台议价权的基础上，将业务增长落脚于扩充中小商家供给，以及活跃买家数。这种两手抓的路径，也被成功复制到本地生活业务上。
笑古最初接手本地生活时，快手刚与美团达成基于POI的履约合作，走的是轻资产流量模式。这是快手开拓新业务时的惯用策略——借由流量导出促成外部联合，在自家用户养成消费习惯后反哺业务自身。然而，与电商不同，本地生活很难通过合作来培育用户心智。即使美团拥有丰富的供给，本地消费始终比电商多了线下核销这一环。快手试图用内容场激活消费活力，但收效并不理想。
于是，在保持联合这一组织能力的基础上，笑古为快手本地引入了其在电商业务的成功经验，激活下沉供需。市场方面，避开群强环伺的一二线城市，侧重用户基础更佳的新线城市；供给方面，依旧保有美团的供给，但自己开始建立服务商体系。2023年11月试水外卖业务时，便以跳转美团小程序开始。以2023年为例，快手在本地的动作局限于培育探店达人走”种草-转化”以及树立少数标杆案例，如青岛的月销20万达人。
拓展业务的惯性导致本地生活的独立显得有些”拧巴”，主要表现在资源投入方面。尽管平台打出”流量+补贴”的组合拳，更多却是在为拓展下沉市场的美团做”嫁衣”。或是因为本地达人地区性与快手偏向私域的流量特性，快手并不似抖音般担心流量外导，这进一步限制了快手用户本地消费的心智培育。不少服务商认为，平台过于强调外部联合与内容场，而非自己下苦功夫，是投入不够坚定的表现。
对此，笑古曾在去年聚力生态大会上喊出”所有团购都值得在快手重做一遍”的口号，但最终落地形态，仍是营销工具、达人流量扶持等内容平台”无痛迁移”的能力上。一则佐证是快手极少透露本地生活的GMV，而是以增长倍数为主要披露口径。高增幅更多是基于去年的低基数，并不意味着太多实质性突破。
高调领军的笑古意图带领快手在抖音、美团的夹缝中开辟新路。然而，这条由信息素构建的”独立冲锋”路径，似乎并未通往预想中的”食物源”。独立发展的模式，在资源、生态和用户心智上难以与巨头抗衡，亲自下场却又与既往路径有所冲突，因此业务不论是自规模还是发展上，都处于不上不下的位置。
当下，外卖大战已经走向了利润更丰厚的到店与零售，赛道竞争烈度犹胜以往。美团依旧占据主场优势，阿里推出扫街榜，抖音亦未曾懈怠半分。错过前两年竞争较低的窗口期，留给快手的空间已然不多。值此，快手果断将本地生活事业部整体并入商业化体系，内部信形容笑古”始终保持着创业者般的激情与坚韧”，当业务不再需要以创业为基准的时候，功勋老将也到了该退场的时候。
这一次战略性的”路径重置”。通过与磁力引擎的广告体系深度协同，本地生活业务可以借助更成熟的销售网络和客户资源，形成”广告引流-交易转化”的闭环，避免在错误的路径上越陷越深。
AI赌未来与本地生活的收缩形成鲜明对比的是，快手在AI领域正全力扩张。2024年6月，可灵AI作为社区科学线的一个项目诞生，先发优势造就了其早期的快速爆发。2025世界人工智能大会（WAIC）期间，快手披露可灵AI在全球创作者超过4500万，累计生成视频超2亿个、图片超4亿张。庞大的P（Prosumer）端用户基础，结合早先快手财报披露可灵AI单季度收入2.5亿计算，全年12亿元的ARR无疑在AI视频生成甚至AI大赛道上都处于领先位置。
值得注意的是，可灵所处的赛道特殊性之于快手还有两个层面的利好。相较生图生文类场景覆盖更广、参与者更多的板块，视频生成在效果上更为直观。静帧、动帧、角色一致性等多个评价维度强化了产品力表现——只要价格到位，P端用户池与付费意愿会自然成长。不过，前述因素也导致P端用户不会取一瓢饮，而是评估多个视频生成产品在细分生成的效果组合使用。一位AI导演告诉光子星球，平台擅长的内容不同，可灵相对更适合动物、角色扮演等”脑洞较大”的内容，但在转场之类的空境，他会选择其他平台创作并剪辑成片。
过去两年的AI产品竞争告诉我们，算法与模型的护城河效应没有想象中那么强，数据与更细致的运营才是致胜手段。这或许是快手日前推出可灵2.5Turbo模型强调成本友好，以及快手在可灵AI的技术投入上依旧保持克制的原因——财报电话会上，管理层预计可灵AI在亮眼成绩下，相关的投入仅较年初预算翻倍。
任何时候，用户增长步入平稳阶段，都意味着效率将成为运营侧重。相较产品，快手更深层面的考量无疑是AI对平台商业化的提效。财报显示，快手今年2季度线上营销服务收入达198亿元，是绝对的营收支柱。AI视频生成则是为商业化业务提效的重要技术支撑。具体来看，快手这个流量舞台的广告增长主要四个驱动:总用户使用时长、广告加载率、内循环广告增长以及AI提效。
Facebook前车之鉴告诉我们，内容平台的广告负载率以15%为红线。余下快手的总用户使用时长、内循环增长呈均现出平稳迹象，前文便提到本地生活被并入商业化，丢失了独立发展的可能性。至此，AI成为快手唯一的突破口。不论是占住自己抢下的技术窗口，还是自平台长远商业化的考量，可灵的”出位”都顺理成章。
继事业部独立，为业务保障资源与作战独立性后，负责人盖坤兼任技术负责人的变动进一步确保了AI业务在战略、产品与技术的高度统一。只是组织变动并不只缘于内部调整，原可灵技术负责人张迪出走B站，为这项由技术而起，最终落脚平台的新业务增加了不确定性。
程一笑的”有限理性”严格意义上来说，行军蚁不存在一个能及时释放信息素，避免蚁群形成”死亡螺旋”的蚁后。企业组织不同，掌舵人能够做出调整决策，而组织调整呈现的不止掌舵人的意志，还有认知。最初其寄希望于笑古在本地生活复刻电商业务的突围为例，不论是外部联合的”祖宗之法”，还是后来侧重内容场而非线下供给的投入，我们都很难说这不是路径依赖。
另一方面，理工背景出身，曾于2019年与宿华一道发布内部信，以用户活跃为核心按下”战斗键”的程一笑也是一个理性的战时决策人。既然抖音是成功的，那么与其重金投入，不如以更低的成本摸着抖音过河。这两条看似矛盾的路径，实则统一于一个核心目标:确保整个组织的能量，都投入到最有可能带来”食物”的正确路径上。
在复杂和不确定的环境中，决策者往往无法获取所有信息，也无法计算所有可能方案，因此无法做出”最优”决策，而只能寻求”满意解”。电商突围珠玉在前，沿用方法论攻打逻辑相似的本地生活，或是在可灵攻城略地期间持续不断加码，都是战斗状态下有限理性的体现。因此，我们能看到自程一笑担任CEO以来，快手以组织为驱动的特征越发显著。除了基本上是一年一度的”大手术”外，不同程度的高层调整贯穿全年。
这样的管理风格下，组织提效或是业务都很容易在短期内做出一定成绩。AI的时代叙事为短期决策打上”补丁”，也是快手自成为一家电商公司后，下一个明确成型的战略级目标。把牢这根台柱，快手才能在充满不确定性的商业雨林中，找到属于自己的生存之道。