9月8日至9日，微新创想早期科技企业加速营——星际营24期成功开启第二次集训。本期星际营BC24期陪伴导师阵容迎来全面升级，特别邀请了六位在创投领域具有深厚资历和实战经验的资深投资人担任陪伴导师。他们分别是元禾原点管理合伙人费建江、真成投资创始合伙人李剑威、高通创投中国区董事总经理毛嵩、北极光创投合伙人宋高广、联想集团副总裁兼联想创投合伙人王光熙，以及名川资本创始合伙人王求乐。这六位导师将带领各自的投资团队，在为期三个月的集训期内全程陪跑助力，通过手把手辅导企业商业计划书（BP），倾囊相授多年积累的投资及投后管理经验与资源，帮助学员企业完成最小可行产品（MVP）的商业验证，为后续融资之路夯实每一步基础。
在第二次集训期间，北极光创投合伙人宋高广以《初创企业的开源与节流》为主题发表了精彩分享。以下为部分内容摘录：
北极光创投合伙人宋高广各位创始人或许都深刻感受到了2023年经济环境对投资机构及企业运营带来的冲击。包括我在内的许多企业，在发展过程中也经历了诸多起伏。今天，我想与大家探讨的主题是“初创企业的开源节流”。宋高广先生拥有中国医学科学院&北京协和医学院博士学位，具备超过十年的医药行业及医疗投资工作经验，现负责北极光创投在医药、生物技术以及消费医疗领域的投资管理工作，在医疗健康领域积累了丰富的战略规划与投资经验。其投资案例涵盖泽璟制药（688266）、怡道生物、信念生物、纽福斯生物、麦科奥特、劲方医药、诺杰贝生物（NGGT）、珈凯生物、博思德和超视计等。
01 为什么要开源节流——外部压力与内部必需
当前，整体外部环境不容乐观。自2021年起，一级市场融资状况持续低迷。2021年或可被视为融资高点，但10月之后行业便步入下行通道，加之2022年疫情反复影响，到2023年整体工业产值与经济环境均表现不佳。从外部观察可见，企业整体盈利能力明显下滑，这一挑战不仅困扰初创公司，同样对上市公司和头部企业造成巨大压力。无论是半导体芯片行业，还是医疗与消费领域，现金流都成为企业面临的核心难题。这一挑战在今年初露端倪，且预计明年可能进一步加剧。当前整体环境中，我们尚未看到太多积极信号，若此态势持续，对企业生存将构成严峻考验。
过去，企业估值常被视为衡量投资质量与发展状况的重要指标，尤其在经济向好时期。然而，当前情况已发生转变，估值的重要性已大幅降低。对于初创企业而言，过去强调的“现金流为王”理念，在当下及未来一两年内显得更为关键。企业在运营中如何有效管理现金流，制定合理的财务战略，已成为生存发展的核心议题。
企业现金流的来源主要有三：一是经营活动产生的现金流，这对初创企业而言通常较为困难。以我主要投资的医药、生物技术行业为例，研发周期往往长达8至10年，主要依赖融资支持前期研发，产品上市前鲜有销售收入，因此难以作为稳定现金来源。二是投资活动产生的现金流，初创企业较少进行此类投资，通常只有现金流充裕时才会考虑。在当前投资环境资金相对匮乏的背景下，企业的现金流更多依赖第三来源——融资。如何有效获取投资人的资金，成为初创企业必须解决的关键问题。
融资并非单纯“拿钱”的事，更需寻求最佳资本结构。多数企业，至少根据我接触的情况来看，很少主动对投资机构进行背景调查，而更多是投资人对企业进行背景调查。我建议，若条件允许，有必要对投资机构进行必要了解，并非所有钱都适合拿，有时可能陷入“饮鸩止渴”的困境，需格外谨慎。在产业基金投资时，需关注产业投资人与财务投资人之间的协同，避免潜在矛盾。若产业投资方持股比例较大（如大于等于50%），则可能涉及战略性投资，其结果与财务性投资存在差异。战略性投资可能涉及收购、并购等，财务投资人追求高估值，而战略投资人则希望估值较低，两者目标存在矛盾。因此，企业应在融资初期就进行周全考虑，明确产业投资方引入的时机与比例。以医药行业为例，若产业投资方能以5%-10%的股份参与投资，其背书可增强产业信心。企业需结合所处行业与自身情况，全面考量，清晰规划产业投资方引入的时机与比例。
除股权融资外，债权融资如银行投资也需关注。许多企业获得的是债权型投资，受多重因素限制。尤其当企业现金流管控不佳时，过度杠杆与债务将增加企业风险，亦会影响财务投资人的决策。企业获取银行贷款时，需考虑账上可灵活调度的资金量，投资人更关注整体现金流是否正向，而非局部数据。若整体负债率过高，将影响未来融资谈判的主动性与话语权，进而制约企业发展。
此外，政府投资也不容忽视。各地政府制定了各类激励政策，但其中包含诸多细节条款。关键点之一在于收付款问题。对于通过招商引进的企业，后续获取政府产业投资款项可能存在一定难度，需关注收付款情况。若可能，尽量采用一事一议的方式。当财务出资方面临困难，产业投资方及供应链上下游投资相对谨慎时，银行贷款更倾向于向有利润的企业提供，此时政府投资或成为企业获取资金的重要途径。
02 开源——企业股权融资策略分析
当前融资渠道纷繁复杂，企业需综合考虑融资方式、规模、条件、成本与风险等因素。如何在挑战重重的环境下吸引财务/产业投资人，成为企业必须思考的问题。首先，需观察赛道，更重要的是赛道内的行业痛点，区分哪些痛点可快速解决，哪些需要长期努力。这涉及到解决行业整体问题的方向。其次，需评估市场空间，财务投资人通常较少关注市场空间较小的企业或赛道。还需考虑行业平均增速，既要看行业整体增速，也要看自身在行业中的增速。关键在于把握时间窗口，任何好技术都有其发展周期，投资过早或过晚对VC而言都不是理想选择。以我专注的生物技术领域为例，发展周期通常长达二三十年，若投资时间过早，难以把握窗口期，对企业与投资人而言都是巨大挑战。因此，需客观分析技术在未来产业中的成熟度，如某化工原料在产业链中的拓展潜力等，这些因素有助于明确企业未来发展方向，时间窗口相对明确。
其次，中国投资正逐渐转向“硬”投资，从选择创业者角度来看，多数具有技术背景，包括团队和创始人自身。但技术驱动型创业者可能因过度依赖技术专业背景，而忽视未来企业运营管理，对相关职能岗位了解不足。因此，无论创始人背景如何，都应多元了解公司运营情况，有助于更好地管理和领导企业。身为创始人，除技术能力外，最重要的是对公司运营战略的管理能力。作为投资人，我与企业家初次见面时，较少谈论技术细节或产品数据，更倾向于探讨行业整体情况与战略思维，此类讨论更具价值。若团队具备出色的战略与执行能力，成功概率通常更高。这也是我们在医疗行业投资100多家企业后总结出的共性规律。
当然，除了战略思维，产品规划同样重要。在医疗行业，药品管线规划及不同管线间的协同关系，考验着创始人的调控与管理能力。并非简单同时或逐一推出产品，而是要结合赛道特点与企业运营能力，制定适合自身发展的战略。技术壁垒虽重要，但作为CEO或公司管理者，公司管理效率更为关键。当前，中国企业在创新领域面临更大挑战，无论大小企业，都面临已有技术迭代效应的冲击。已有技术的迭代突破时间通常较短，小企业投入两三年，大企业迅速进入赛道，大企业在各方面均具绝对优势，这意味着小企业在商业竞争中可能处于弱势。作为CEO，必须关注企业财务数据，尤其对大额支出保持高度敏感。许多创业企业，特别是技术型企业，创始人对财务管控不够敏感，可能导致资源浪费、资金运营效率低下，甚至造成不可挽回的损失。
若企业能出色运作产品，并保持良好现金流，就应开始寻找第二增长曲线。这不是等到现有产品销售后才考虑的问题，而是应提前布局，思考短中长期增长路径。尽管企业情况各异，但必须制定明确增长规划。最后，还需有一份吸引人的商业计划书。创业者或CEO能讲好投资故事，构建完美商业故事闭环至关重要。我每年约审阅300-400份商业计划书，个人感觉75%以上不合格，未能有效呈现自身亮点，缺乏令人印象深刻的故事。未出色呈现亮点的BP并非好BP。作为投资人，可能在5分钟内难以决定投资一个项目，但5分钟内可毫不犹豫地否掉一个项目。创业者投BP后若得不到明确回复，或“石沉大海”，往往说明故事未讲好。此时创业者需通过多种途径了解投资人不看好项目的具体原因，这有助于推动后续融资进展。对于有丰富投资经验的创业者，更应抓住各种机会，尤其是1对1机会，多沟通企业为何能融到资及相关情况，这些建议将帮助创业者更好地打动投资人。
财务/产业融资不完全避坑指南
创业者需考虑所做业务是否适合融资。今年观察到许多企业，作为生意本身赚钱，但因市场空间限制，规模难以扩大。投资人通常希望投资有潜力成长为大型企业的项目，若业务范围本身较小，很难获得投资。在业务分工上，CEO必须是融资主导者。有时企业运营不佳，原因在于过度放权融资，认为这是CFO职责。实则融资过程锻炼了创始人胜任CEO的能力，涉及多方沟通，工作中沟通与人际关系至关重要，能否沟通、会不会沟通，对CEO是极大挑战，因此CEO必须主导融资。
选择适合自己的财务顾问（FA）同样关键。什么是好的FA？首先是专业度好，其次是资源丰富，特别是是否拥有深厚的地方政府资源。在融资过程中，资源与专业的重要性取决于企业需要哪部分资金。FA是桥梁工作，必须帮助CEO更好地与投资人沟通，这是非常重要的机会。此外，也要聆听投资机构和投资人的意见。现在大家非常注重提问方式，我可能问一些问题，有些只是闲聊，有些则很关键。当被问到关键问题时，必须敏锐理解问题背后的原因，这样才更能站在同一频率上实现互相理解。
确认融资条款时，需与老股东和投资方做好充分沟通，确保估值有合理预期。现在不是拼谁活得更好，而是谁能够活得更长久，只有活得长才有可能活得好，这是大家需要关注的关键方面。政府股权融资也是不可忽视的资金来源。2021-2023年期间，政府引导基金数量和规模增长曲线陡峭，2023年上半年数据尤为明显，几乎与2022年全年持平，呈现井喷态势，也反映出地方政府母基金规模持续扩大。因此，需详细了解和梳理地方政府相关基金的配套情况，确保企业内部运营时做好相关准备。企业在不同发展阶段可获得不同政策支持。如初创阶段，政府可能提供房租补贴、科技创新补贴、科技创新基金、中小企业发展专项等；成长阶段，可能包括科技小巨人认定以及对研发机构的支持；成熟阶段，可能有主营业务突破性奖励等。这些政策因地区而异，企业不同发展阶段也有不同补助政策。政府融资是复杂的系统性工程，需全面梳理，配备专门人员协调，深入了解沟通方式、流程、相关部门和人员之间的业务联系。
03 节流——企业运营策略分析
企业业务线去弱留强，聚焦成本领先战略当企业现金流相对紧张时，节流成为关键考量点。通常，若企业账上现金流仅够支撑未来18个月运营，就必须启动融资。在复杂经营环境下，企业特别是大企业面临多开业务还是少开业务的选择，开哪些业务。这没有固定答案，需结合企业运营状况、现金流状况及市场环境综合考量。例如，若企业未来有多条产品上市，部分产品对企业贡献不大，账上现金流仅够支撑四条产品线，但企业开了十条，此时需计算哪个产品优先，并考虑现金流，预留未来18个月运营资金，再推进。多点开花此时不适用，也往往开不了。需做好不同时间范围内产品线的有效管理规划：短期产品线作为重点，着重突破，迅速产生现金流和市场份额；中期产品线需更多考量，具有更多战略可能性；长期产品线可暂时放一放，但要持续关注，看何时投入。这种管理策略有助于保持企业的发展节奏和方向。
创始人的品质是一切的源泉创业路上，创始人是团队领头人，需具备成功的信念和必胜的勇气，耐得住寂寞，守得住内心，坚持价值观，不忘初心。也要有坚定决心，做事果断，不盲目冒险，不保守，不逃避挑战，在绝望和希望之间稳健前行。如人员管理决断问题，包括是否开除员工、企业规模是否缩减，考验创业者决心。某企业两年前员工规模160人，最初计划缩减至80人，创始人犹豫，半年后缩减至120人，再犹豫一年，最终才达80人，但此时现金流已极度不足，导致企业濒临破产。这种情况下，创始人需及时止损，该果断时必须果断，尤其在当下环境下。创始人也是“革命者”，需敢于推陈出新，走在创新前沿。创新者精神是对未来愿景的热爱，不被当下资源约束。要勇敢走出舒适区，拒绝墨守成规，找出企业第二增长曲线，并始终保持危机感。最后，作为企业家，要秉持利他、诚朴、担当、包容和广阔格局的价值观。优秀创始人不是做“想做”的事，而是做“该做”的事，并全力以赴。
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