从长远来看，招聘、管理和凝聚员工始终是餐饮品牌构建核心竞争力的关键要素。星巴克创始人霍华德·舒尔茨在《将心注入》中写道：”我们的伙伴知道什么是真诚，什么是虚伪。”在星巴克看来，员工就是”伙伴”。根据明亮公司统计，过去五年星巴克对伙伴的投入持续增长，最新财季员工工资福利成本已占净收入超四分之一，而瑞幸2022年报显示这一比例略高于十分之一。近期星巴克和瑞幸公布的财季数据进一步印证了这一差异：星巴克FY23Q1员工福利与工资仍占营收25%以上，较2022财年末略有下降，但同比FY22Q1降低了8.96%；瑞幸则未在季报中披露具体员工成本数据。对于年轻的一线员工而言，如何在工作中找到”意义”或许将成为咖啡品牌需要纳入战略考量的长期议题。
01 成本结构：星巴克营收四分之一用于员工，瑞幸约十分之一
明亮公司发现，近几个财年星巴克员工工资福利增速始终高于营业收入增速。2018-2022年间，员工薪资福利在净收入中的比例持续攀升：分别为21.52%、22.41%、26.07%、24.05%和25.29%。截至23Q2，该比例达25.18%，较财年数据略有回落。若将时间拉长至十年观察星巴克成本结构变化，2019财年调整成本类目前，门店运营成本基本维持在30%左右稳定区间。但在2018-2022年10-k文件中，星巴克多次提及人力成本上涨带来的压力。换言之，疫情以来星巴克营收中有四分之一用于员工支出。
相比之下，瑞幸2022年员工工资占营收比重仅为11.93%，且逐年下降：2019-2021年分别为30.2%、22.76%和14.4%。瑞幸员工成本占比持续降低，一方面反映了门店出杯效率和单店营收提升，另一方面也体现了其数字化平台前期投入正在被摊薄，边际成本不断下降。通常数字化和研发投入计入G&A费用，瑞幸23Q1数据显示G&A费用占比持续下降至8.13%（2019-2022年分别为35.45%、24.43%、15.94%和10.98%），而星巴克过去三年维持在6%-7%区间（FY23Q2为6.89%），低于瑞幸。但全球视角下星巴克面临的员工问题更为复杂：近两年北美地区员工主动要求成立工会的比例显著增加，主要源于劳工福利和工作环境等诉求。2022财年数据显示，北美员工占全球总数64%，其中95%以上为门店员工，疫情影响与通货膨胀加剧了基层员工与公司间的矛盾。
明亮公司三年财报分析显示，星巴克反复提及的几个关键词包括提升客户体验、投资员工、数字化转型等，尤其在2021年员工福利和数字化相关内容提及频率明显增加，这背后是员工通过建立工会、罢工等方式主动争取权益。但这一现象在国内市场尚未出现，除小红书等社交媒体零星”工资低”抱怨外，暂无系统性员工成本上升趋势。更严峻的挑战来自咖啡师薪资竞争：星巴克上海咖啡师月薪约4000-5000元，而Manner等新品牌可提供7000-8000元。员工成本占比高而门店租金稳定，或许说明星巴克门店”店型”未发生重大变化。物业成本方面，星巴克最新季报显示占营收7.9%（2018-2022年分别为9.10%、9.10%、10.2%、8.8%），瑞幸则持续下降（2019-2022年分别为17.38%、16.00%、8.51%、6.77%），显示瑞幸租金效率提升。按比例计算，星巴克1元房租对应3.19元工资，瑞幸仅1.76元；而G&A比率相反（星巴克0.76，瑞幸1.62），其中研发费用占比可能反映星巴克门店数字化程度不及瑞幸，这也是其财报中反复强调”数字化”的原因。咖啡品牌的一线员工更应被视为”人”还是”工具”？从数据看，星巴克模式更像是机器服务员工，瑞幸则是员工服务机器（系统）。未来咖啡师更倾向于为人服务还是机器服务？但需先比较谁的效率更高。
02 员工效率：星巴克单员创造约50万营收，瑞幸约40万
明亮公司统计显示，瑞幸2022年底全球员工33604名，星巴克约40.2万名（含兼职）。按同期门店数量计算，星巴克每店11.26名员工，瑞幸仅4.09名，前者是后者的3倍。此前柠檬茶品牌”柠季”创始合伙人汪洁向明亮公司表示，其20-30平米小店通常3-4人即可运营，与瑞幸单店员工数接近。店效方面，瑞幸2022年单店营收161.8万元，星巴克约594万元（90.3万美元），前者仅为后者的约三分之一——这一差异大于员工数量差异，可能意味着瑞幸同等员工数量无法创造星巴克同等营收，且其门店数量是星巴克的3倍。从人效看，瑞幸2022年末”收入人效”（营收/员工数）低于星巴克：瑞幸1名员工产生39.6万元收入，星巴克约53万元（8.02万美元）。但2019-2022年瑞幸收入人效增速远超星巴克（后者基本稳定）。这种差异源于美国与中国市场员工成本差异、门店员工数量、客单价定位及发展阶段等，但根本区别在于星巴克凭借高价产品（单价近瑞幸两倍）实现高人效——最新财报显示星巴克毛利率67.81%，瑞幸60.5%。若瑞幸要提升利润，需提高毛利率或在成本不变情况下提升单位员工产出，但个体工作”产能”存在上限。在不增加单位员工产出的情况下，通过将咖啡与自制包装产品零售结合提升营收（人效/店效）且不涨价是可行方案，瑞幸更像DTC品牌。估值方面，星巴克、沃尔玛和Costco估值PE均在30-40倍，瑞幸超70倍，或反映市场对其增速的期待。总结来看，星巴克注重餐饮服务体验，瑞幸更偏向零售模式，两种商业形态中”人”的价值不同。但星巴克近年强调的”提升门店体验”与其员工投入（报告中称”投资一次”）相符。瑞幸2022年员工数同比增长约25%，低于营收增速，或因其高效数字化平台支撑单店人效和营收增长，或因实际增长主要依靠门店扩张——尽管2023Q1财报特别提及同店增长，但快速开店对其增速贡献巨大。相比制造业可通过产业垂直整合降低人力成本，餐饮服务业受当地法规（如最低工资标准）约束，后者又受政治社会环境影响，在通胀压力下人企难独善其身。星巴克全球化扩张中的人力成本问题对所有连锁餐饮企业都是重要课题，而员工始终是其中最关键因素。控制论创始人诺伯特·维纳在《人有人的用处》中写道：”当个体人被用作基本成员来编织成一个社会时，如果他们不能恰如其分地作为负着责任的人，而只是作为齿轮、杠杆和连杆的话，那即使他们的原料是血是肉，实际上和金属并无什么区别。”1952年该书出版时，西方世界正经历萧条重建期。
