代际交替:LP和GP的共同课题

新生代GP和LP正在面临一个关键转折。

代际交替:LP和GP的共同课题插图

编者按:本文来自微信公众号 溯元育新(ID:EnvolveGroup),作者:溯元育新,微新创想经授权转载,头图来源摄图网

2021年底,Lightspeed Venture Partners(早期投中了Snapchat)合伙人Jeremy Liew宣布,自己从下一期基金开始不再主导。六天后,Bijan Sabet也宣布即将告别GP的身份。Bijan是Spark Capital的联合创始人,也是发掘早期项目的主力,在很早期的时候就投了Twitter和Tumblr。

虽然Jeremy和Bijan退出一线的动机可能各不相同,但都发生在同一时间。这并不是巧合,经过几十年的翻涌沉浮,风险投资机构必然会面临上一代核心人物离职,迎来代际交替的节点。

前面说到的这两位GP就是典型的例子,Liew在15年前开始了在Lightspeed的职业生涯,Bijan的Spark Capital大约是17年前成立的。另外,Benchmark作为知名GP之一,也经历过了一代人的交接,55岁的Bill Gurley去年退居二线。这三位GP都在50岁左右的时候,开始把火炬传递给下一代。

不只是美国,中国的GPLP也正走到了代际交替的关键节点。目前PE/VC在中国还处于不断发展的新生状态,判断新事物的未来能走多长,要看LP和GP能不能长期retain,既能每年吸引优秀人才加入,进行新的冒险,又能在未来一步步自然地完成两代人的过渡。

今天我们主要讲讲GP应该怎么做好代际交替,以及LP应该如何思考这件事。

#1 做好代际交替,是新一代GP的第一道关卡

有些机构曾经因为它吸引到的年轻GP而爆发出更强生命力,但后来他们离开了,这些没能顺利传递火炬的GP成为了业内的一盏警示灯。

从已经发生过的例子来看,代际交替做得很好的投资机构并不是很多,但做好这件事带来的好处是巨大的。做得好,GP能平稳自然地过渡到下一个故事,LP也能看到GP打造持久品牌的决心和能力。

另外,一家GP代际交替的计划和行动,往往和收益的稳定性会有一定的冲突。因为人事变动可能有两个结果,一种情况是新上任的GP接手后,受限于能力和理念,基金规模可能缩减,收益也可能不像从前那么好了。

另一种情况是他们凭借广泛人脉关系,带来了更多资金,但这并不一定是好事儿。基金规模的增加,很容易出现基金的风格漂移,投资策略与团队能力之间的错位。

如果GP团队切换不好管理策略,很快就会感到压力。所以在代际交替的当口,GP的挑战之一是怎么继续募好和管好下一期基金。

#2 从6个方面,思考代际交替怎么做

关于处理代际交替,LP会关心以及GP要回答的主要是两个问题:一是什么时候开始,二是怎样进行。

每个风险投资机构处理代际交替的方法都各有不同,这和机构各自的理念和经验有关。我们整理了以下6点思考代际交替的方向:

(1)心态和文化:如果没有丰富的直接经验,只能摸着石头过河。这就要求LP和GP、新GP和老GP之间需要本着公平、正直和互相尊重的mindset开展谈话,讨论才更可能取得成效。

以及,GP的团队内部可以循序渐进地塑造一种文化,也是一种集体意识,就是领军人物总有一天会离开,这个人的投资理念和个人风格会逐渐融合进投资机构,其他人也能在比较长的时间跨度里提前做好准备,缓解在代际交替发生时可能产生的负面影响。

(2)利益分配:在交接责任的过程中,也要同时改变团队内利益分配的原则,比如carry的分配、薪酬结构乃至GP stake,在交替计划执行期间,不能只让接班人接住了更多活,却没能得到充分的激励,同时也让代际交替之后的LP和GP双方能就利益分配达成充分的一致性。

(3)与LP的沟通:如果有长期合作的LP,在代际交替计划筹备的那一天开始,GP就最好能和他们同步这一计划,确保双方能在更大程度上认同新任GP的角色和利益关系,以此取得LP的持续的信任和支持。

(4)想把生意真正做长做久的GP,甚至要有目的地构建拥有多层次代际的团队,就是既有下一代的接班人,也培养着再下一代的年轻人。在一个运行良好的长期主义GP团队里,代际关系会以这样一种方式成熟:总有下一代能在和将在类似的时间框架内接手,带领机构继续往前走。

(5)GP应该在一个基金的完整周期内制定并执行好代际交替的计划,然后再进行一代人的过渡。比方说,如果GP的创始人或者其他核心成员想在第六期基金的时候退休,应该在募第五期基金的时候和内部沟通,也和LP提前讲好。

这样不仅能让LP有一个完整的基金周期来评估变化,GP团队也会有足够的时间来吸收和克服代际交替可能横生的枝节。

(6)上面说的几点主要针对GP团队内部,如果接任的GP是外部空降的,就要思考彼此模式契合度的问题。

LP如何看待这些变化也很重要,GP应该用清晰一致的信息和LP进行沟通。LP需要了解这样几个方面:

(1)来自预备退出一线的上一代GP的承诺。这里说的是GP在退出一线之后投入进原机构和业务的时间精力,因为许多投资机构的核心成员并没有实际退出,而是担任顾问或者其他职务,没有完全切断和原机构的联系,比如像Bill Gurley这样已经在风投圈沉浸了很久的老炮GP。

(2)明确接任者的角色,以及由此带来的关键改变。新的核心GP主要负责的业务和上一位GP有没有不同?投资策略、投资团队、投委会、业务和募资环节会不会发生变化?

(3)如果代际交替的不只是一个人,而是核心团队,LP还需要考察接棒的团队能不能通力合作。另外,从GP的方面来说,即将离职的核心团队也要把每个人退出的时间安排好,最好不要同时离开。

(4)除了看GP的接班人是怎样累积相应的核心能力和经营资源的,LP也需要看新的GP能不能将机构的传承和创新放在一起思考。平稳度过代际交替之后,仍然有潜力谋求更大的发展。

#3 平稳的代际交替,是长期事业的golden ticket

在大型投资机构里,高级合伙人可以在不离开的情况下继续做投资做很长时间,但最终还是需要给予年轻合伙人更多的控制权。

这种模式如果能良好地运作,热爱这份事业的老GP不必被迫终结自己的职业生涯,年轻的GP也更有为机构创造未来的动力。

不仅如此,代际交替不意味着老GP会少拿钱或者直接退休,而更在于责任、义务、管理的交接,让机构的活力和文化延续下去。

下一代GP的风格要与机构匹配或者能锦上添花,在fit in的同时不能screwing up the good things,机构也要给新GP施展美才的空间。

另外,和一般的公司型组织不一样,风险投资行业更像是一种导师模式。通过各种会议和投资活动,团队核心人物把经验和见识传递给其他成员,然后每个人都越来越了解机构的运作机制,面对各种情况应该怎么处理,以及团队的做事方式和未来的发展路径。这也是一种相对无形的代际交替。

代际交替不仅是责任和利益的慎重选择,也是一种勇气,更是一种对风险投资这份事业特殊之处的尊重。因为建立好的声誉需要很长时间,但也可能由于错误的判断毁于一旦。制定一个经过深思熟虑的过渡策略,是创建一家长期机构的golden ticket。

接下来的几年里,随着风险投资行业不断成熟发展,GP的人才市场也会暗流涌动,他们见识到了上一批基金的缺点和不足,也验证了自身的投资能力和专长。

由这一批新GP带或者参与的基金管理层,会在退出和募资的体系化方面有比较大的改善,也会以新的方式和LP对齐利益。

这个变迁的背后,是LP扶持新一代的GP,同时新一代GP的成功反哺LP。做好每一次的代际交替是达到永恒的一个个瞬间,也是更自然地完成过去和未来的衔接,延绵不绝,生生不息。

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