创新，是企业在竞争激烈的市场中保持领先地位的不二法门。本文源自微信公众号《深氪新消费》（ID：xinshangye2016），作者沐九九，编辑黄晓军，经微新创想授权转载。在沃尔玛的众多竞争对手中，克罗格的声量似乎有所减弱。根据德勤发布的《2023全球零售力量》报告，克罗格以1369.71亿美元的零售营收位列全球第六，不仅落后于沃尔玛、亚马逊和开市客，甚至被施瓦茨集团和家得宝超越。然而，尽管当前表现不尽如人意，但数年前，克罗格曾以美国第三大零售商的身份成为沃尔玛的强劲对手，即便在全球零售业陷入低迷的2016年，这家公司仍连续47个季度实现同店销售额增长，被业界誉为”变态超市”。在美国乃至全球零售业的发展历程中，克罗格创造了无数辉煌，在百年零售史上留下了浓墨重彩的印记，创造了诸多”第一”。
01 起势：”价格屠夫”
19世纪70年代，美国金融危机爆发，伯纳德·克罗格的父亲经营的小杂货店因不善经营而陷入倒闭潮。面对家庭变故，年仅十几岁的小伯纳德不得不辍学打工，以维持生计。当时，咖啡文化在美国方兴未艾，通过街边售卖咖啡，伯纳德很快赚到了第一桶金，并在几年内积累了大量财富。几年后，伯纳德回到父亲曾经从事的领域，盘下了一家属于自己的杂货店。为了将杂货店经营壮大，伯纳德始终以客户为中心，不仅服务周到细致，让”顾客一踏入店门就仿佛成为世袭贵族”，更在产品上坚持低价策略。伯纳德常说：”贴着骨头的肉最香，让顾客闻着味找上门来。”因此，伯纳德的杂货店商品价格仅比成本价略高，极具竞争力。此外，他还经常开展打折促销活动，以性价比优势吸引顾客。没过几年，伯纳德的生意迅速扩张。到1985年夏季，他已经拥有四家商店，并创立了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。
金融恐慌再次袭来时，其他店铺纷纷关店求生，而伯纳德却逆势而为，以低价大量收购濒临倒闭的商店。短时间内，大西方茶叶公司旗下商店数量增至17家。到了1902年，伯纳德在辛辛那提州已拥有40家商店和一家食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。十年后，克罗格的业务扩展到辛辛那提州以外地区。据了解，当年伯纳德在密苏里州圣路易斯一次性收购了25家商店。此后，克罗格逐渐发展成为全美连锁商店。到1928年，克罗格在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建立了庞大的连锁网络，旗下拥有5575家商店，成为美国零售业的领军企业。这一时期，由于商品由总公司统一采购，规模效应显著，克罗格得以获得更多折扣，降低运营成本，从而实现低价销售。克罗格的低价策略甚至让沃尔玛都感到压力。例如，克罗格推出的”迪士尼老黄狗”牌狗粮，50磅大包装售价仅为9.99美元，远低于沃尔玛销售的Ol’ Roy牌狗粮。这种”价格屠夫”策略，使克罗格始终处于美国零售业的前沿。
02 增长：自我创新
如果说低价是克罗格的进攻策略，那么内部创新则是其持续增长的永恒动力。例如，如今许多超市都设有烘焙产品区，甚至将现烤现卖作为吸引顾客的卖点。但实际上，这一模式早在100多年前就被克罗格首创。起初，为了减少中间商环节，伯纳德在克罗格超市内部建立了面包烘焙房，以确保商品物美价廉。没想到，由于面包既便宜又新鲜，加上顾客可以亲眼目睹面包师制作面包的过程，克罗格的面包大受欢迎，并带动了整体业绩增长。作为全美第一家自产自销面包的超市，克罗格的面包经营策略很快被同行效仿。如今，这一创新模式依然引领潮流。事实上，我们今天在超市买到的鲜肉，也得益于克罗格的创举。早期杂货店并不销售生鲜食品，鲜肉更是只在肉铺出售。1904年，在面包房经营模式取得成功后，克罗格将同一策略复制到鲜肉销售上。当年，克罗格与纳吉尔畜肉与销售公司合作，开始在杂货店销售鲜肉。这一创新模式的成功显而易见，如今超市里几乎都有鲜肉和其他生鲜产品。除了产品种类和经营方式的创新，克罗格还在提升公司运营速度和整个零售业发展速度方面发挥了重要作用。上世纪70年代，超市收银速度非常慢，完成一笔订单需要几分钟。1972年，克罗格根据一位员工的建议，与RCA电子公司合作研发出全美第一台超市收银电子扫描仪。只需轻轻一扫商品标签，价格就会自动显示在收银机上，并立即计算总价，大大节省了顾客等待时间。此外，克罗格在新泽西州开设的顾客自取式商场也是全美第一家超级商场，由此掀起了零售业革命的浪潮。正如克罗格成立100年时在其出版的《创新100年——克罗格的故事》中所说：”人无我有，人有我新”是对其百年历程的最佳概括。创新，才是企业永不过时的秘诀。
03 核心：洞察顾客需求
近年来，市场竞争日益激烈，创新被频繁提及。然而，许多创新只是品牌或公司的自娱自乐，属于无效创新。而克罗格的创新之所以能够成功并延续百年，根本在于始终从顾客需求出发。例如，设置鲜肉销售区方便顾客购买、推出电子扫描仪节省顾客时间、推出定位系统帮助顾客快速找到商品等，都是基于对顾客需求的洞察而进行的创新。为了真正解决顾客需求，克罗格在所有收银机旁安装了顾客”投票箱”。顾客可以将对克罗格的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等，并留下姓名和联系方式。一旦建议被采纳，顾客将终身免费享受相关服务或购买相关商品，并获得公司赠送的优惠折扣卡。根据顾客投票箱的建议，克罗格在1960年和1962年先后增设了药品柜台和折扣商店等，这些举措吸引了大量消费群体。更关键的是，克罗格始终坚持顺应顾客，而非试图改变顾客。上世纪20年代末，美国掀起了反连锁店运动，克罗格作为上千家连锁门店的企业，自然成为这场运动的靶子。当时，政治家、媒体和百姓都对克罗格的连锁经营策略表示不满，担心其规模扩大后会形成价格垄断，增加消费者支出，甚至影响整个美国工业体系的发展。在此背景下，克罗格没有从自我角度解释，而是以顾客心理为基础，不断改变顾客对克罗格的负面印象。例如，时任克罗格总裁阿尔伯特·莫里尔组织专车送顾客参观公司农场和工厂，消除顾客对食品的顾虑。同时，莫里尔还创立了克罗格食品基金会，并聘请750名家庭主妇作为基金会下的家庭主妇顾问委员会成员，就品尝公司赠送的食品样品提出意见。不仅如此，与大多数零售超市一样，克罗格每个季度会向会员寄送产品目录和优惠券，但克罗格超市的一大特点在于”绝不试图改变用户习惯”：如果用户喜欢可口可乐，那么推送的优惠绝不会出现百事可乐。正如”马太效应”一样，他喜欢的就给他更多，他不喜欢的，就一点都不给他。洞察并挖掘顾客需求，是克罗格创新的基础，也是其百年来历久弥新的关键。时至今日，克罗格的创新依然影响着当前的零售业。可惜作为首创者，克罗格的优势已经有所减弱，其零售营收排名下滑或许是一个信号。但总体而言，一年营收9000多亿，这个成绩已经远超国内大部分零售超市，而洞察顾客需求并不断创新，或许是克罗格留给国内零售超市或整个消费品行业最重要的增长武器。