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我给许多中小型企业的老板授课时，常常近距离地倾听他们的困惑，观察他们的情绪，也和他们一起思考、想办法、解决问题。接触多了，我深感敬佩。中小型企业，仅仅是想要生存下来，就已经异常艰难。曾有一个数据令我印象深刻：我国中小型企业的平均寿命仅有2.5年。在这2.5年里，它们不是在与同等规模的企业激烈竞争、在同质化的市场中挣扎，就是在夹缝中求生，甚至要应对大型企业的降维打击。那么，中小型企业究竟该如何在如此艰难的模式中，提高生存概率，从0走到1，从1发展到N，甚至成长为大型企业呢？
前段时间，我受邀参加一个中小型企业协会的活动，忍不住分享了一个观点：别再称自己为“中小型企业”了。中小型企业要生存，需要解决诸多问题。但至少，可以从改变名称这个最基础的地方开始。改变一种认知，调整一种思路，甚至改变一种结局。这是什么意思？为什么不再叫自己“中小型企业”？这个名字究竟怎么了？难道会影响企业的生死存亡吗？如果不叫这个名字，又该叫什么？这一切，或许要从我们经常见到的一类新闻报道说起。
为什么不再叫自己“中小型企业”？这个名字怎么了？许多人第一次接触到“中小型企业”这个概念，往往是通过新闻。起初，国家会根据不同行业，按照从业人员数量、总资产规模、营业收入等指标，将企业划分为“大型”“中型”和“小型”。然后，针对性地进行管理、帮扶、提供政策支持、开展统计工作。于是，我们常常看到这样的新闻报道：“上半年，普惠型小微企业贷款新增3.8万亿元。”“这项服务解决了小微供应商融资难题，有利于本地鞋服产业供应链稳定。”还有许多人，第一次听到“中小型企业”这个词，是在公司内部。如果你在to B的公司工作，经常能看到这样的客户清单：在外企，有些部门甚至会因这张清单而存在，比如“KA”部门，即Key Account（大客户），还有“SME”部门，即Small and Middle Enterprise（中小型企业）。为什么要这样分类？因为不同的客户群体需求不同，服务逻辑也大相径庭。例如：你是大型企业，预算充足，体量庞大，就为你提供价格更高、服务更完善的定制化方案。你是中小型企业，就为你推荐主打性价比、可保障基础服务的通用方案。当然，你还会看到许多“中小型企业协会”。他们会举办活动，帮助中小型企业整合资源、互通信息。你是否发现？大型企业。中小型企业。很多时候，这都是别人对你的一个分类。别人根据这个分类，决定如何对待你。你是“中小型企业”？那我就用这个政策优惠帮扶你。你是“中小型企业”？那我就用这版通用方案服务你。你是“中小型企业”？那我就用这些活动和信息帮助你。这本身没有问题。但当你自己也用这种方式定义自己，自称“中小型企业”时，就可能陷入困境。
让我给你讲三个故事吧。
1993年，深圳。许多中小型企业的老板感叹：“我们小公司，招人是真的难。手头预算有限，总不能真去和大公司拼薪酬待遇。能招到差不多的人就可以了。”但真的只能这样吗？华为原副总裁周劲曾分享过这样一个故事。1993年，深圳。他在华强北的人才市场，看到一个身材魁梧的中年男子在自己公司的摊位前大声吆喝：“大家快来看呀……到我们公司来啊……”一位女生被吆喝声吸引，停在了那个摊位前，和那位男子简单沟通了几句。只见那位男子当场拍板：“那我就要你了，你来华为工作吧。”女生却说：“我要回北京，一个月之后拿到毕业证，才能过来。”男子连道：“没问题，我们等你。”并且很快，他又补充了一句：“那你回北京有没有路费呀？”女生连忙回答没问题。但男子却请她等一下，开始掏口袋，掏了很久也没掏出钱，就向旁边的员工现场凑出了几百块钱，不由分说地塞给了那位女生。1993年的几百块钱，可不是小数目，顶得上很多事业单位几个月的工资，就这么被塞出去，给一位还没有加入公司的大学生做路费了！一时间，现场很多人鼓掌。周劲，也在那一刻被感动了。并和周围很多人一样，纷纷给这个还没怎么听说过的公司递上了简历。由于一时间排队的人太多，那位中年男子甚至租下了一辆大巴，把应聘的人都拉到公司去，并打电话安排好快餐，等他们吃完后直接面试。后来，他才知道，这位中年男子，就是这家公司的老板：任正非。
这样的故事，在华为，不是偶然。在成长为华为副总裁的二十多年里，周劲还见证过许多类似的故事。比如为了能和那些“铁饭碗”、“大外企”竞争，招到东南大学移动通信国家重点实验室的研究生，华为甚至报销了这个班所有学生的往返机票和食宿费，把他们接到华为来参观。而这个班后来，也全部加入了华为。他们中的很多人，成为了华为无线通讯的火种，为华为的无线通讯奠定了基础。30多年过去，华为已经发展成了无线通讯的巨头，可以动辄几百万年薪，全世界广招“天才少年”。但在华为还“小”时，在招聘摊位上给准员工塞的那几百元火车票钱，依然让周劲印象深刻。一个小企业，应该怎么招人？只能默认自己雇不起太好的人吗？只能将自己的人才储备限定在低配里吗？就算预算有限，如果遇到一个合适的人，你愿不愿意拍板，不惜重金留住人才？你愿不愿意，把目光从当前移开，盯住未来的可能性，在你的核心关键岗位上，高配招一些人？《华为基本法》中，有这么一句话：“我们强调,人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。”你愿意在人力资本上，投入更多，来换取增长吗？你把你的员工，当作耗材，当作成本，还是当作资本，当作投资？你愿不愿意逆着自己的人性，分出自己的利益，来招聘到更好的员工，并和他们一起走到企业做大的那一天？这个问题，不好回答。
中小型企业会遇到的问题，还不止一个。2004年，东莞。除了招人难，我经常能听到中小型企业感叹：“做企业，没有容易的。要活下去，一定要实际一点，走得稳一点。”新客户拉不够，不行。拉来了出不了单，不行。开发了新客户，流失了老客户，不行。同质化、价格战，让好不容易拉来的新老客户都被抢走，也不行。怎么办？中小型企业要做大，拼资源比不过大企业，拼创新又要在充满不确定的大环境里，再给自己加码风险，怎么办？这种难受，制造业太知道了。2004年，东莞。有一家代工厂，业绩和同行比，已经很不错了。有熟悉的客户，有稳定的订单。如果就这么做下去，它会是中小型企业里，活得很稳当的那一个。可是，工厂的女老板，却在本就充满不确定的大环境里，选择了不断推翻自己。第一次推翻自己，是她拍板不再只做代工，要独立开发自有客户，还要自主研发产品。于是接下来的无数个日子里，她顶住压力，倒逼自己，倒逼自己的工厂制造工艺。6年后，几千家曾做代工做得风生起起的厂子倒闭了。她的厂，却实现了向高端升级，在原有的国内订单之外，还拿下了很多日韩、欧美客户的海外订单，一举做到了成功上市。又过了3年，她的工厂经过不断的升级，已经成为苹果核心供应商之一。可是，她依然没有停下，再次拍板，要寻找并扩充新的生产线。这次折腾，又死磕了足足近5年。制定规划、建设团队、开发产品线、设计产品……等到真正拿到客户的订单和认可时，研发投入已经花掉了超过30个亿。为什么？一个小企业，冒那么大的风险去死磕生产线做什么？明明客户已经够稳定，够优质了，为什么还要折腾自己？把自己现在的几个老客户服务好，不就行了吗？这个问题，她当然也被问过。在福布斯杂志的访谈中，她是这么回答的：“与乞丐抢生意，自己也会变成乞丐。”所以，要居安思危，不断推翻自己。在原来的赛道成为“乞丐”之前，找到那些市场上还没有碰到天花板的赛道，并在新的“赛道”上提前做好准备。让自己的产品像“绅士”一样，与更高标准的头部客户合作，从容地赢得竞争。一直在推翻，一直在死磕，那她还好吗？她后来怎么样了？2023年，她的名字上了福布斯的中国杰出商业女性榜，是第一名：王来春。她白手起家成立的公司：立讯精密，也一路做到了市值突破2000亿。
当你今天磨豆腐的时候，你看在眼里的，是今天只有一条街的街坊会来买的豆腐，还是未来全城、全省乃至全国都会来买的豆腐？如果你把自己当作中小型企业，你会满足于雇多少个工人来你的小作坊里磨豆腐？如果你把自己当作未来的大型企业，你会不会突然发现，你需要的是一个能规模化、标准化、让产能翻倍的工业化豆腐生产线？又是一道难题。但还有一道题，对很多中小型企业来说，更难。1998年，一家咖啡店。中小型企业，要不要做品牌？“我们就是家小公司，现在投钱做品牌，就是打水漂。”“品牌营销，都是大企业的事儿，我们现在还小，等以后做大了再往里砸钱。”“不是我们不懂那些营销理论，但我们小企业，利润是真的比纸还要薄，有今天没明天的，还没到做品牌的那一步。”中小型企业的钱，每一笔，都是生存的筹码，必须花在刀刃上。做品牌，算刀刃吗？
这样，我也讲一个故事吧。你听说过Lululemon吗？很多人以前都没听说过，直到前几年，它突然爆火。爆火到，2022年它的市值甚至超过了阿迪达斯，成为仅次于耐克的，世界第二大运动服饰集团。然而，很多做服装的朋友说起它，羡慕的不但是它的高增长，还有它的高溢价。在别的品牌还在打价格战时，Lululemon一件T恤可以卖到500多元，一条瑜伽裤更是可以卖到上千元。这到底是怎么做的呢？Lululemon一开始到底融了多少资，砸了多少钱，才做出了这样的品牌？答案是：一开始，并没有怎么花钱。1998年，某家咖啡店。Lululemon的创始人奇普·威尔逊(Chip Wilson) ，刚刚卖掉了自己的上一个公司Westbeach，获得了一百万美元。用他的话说，当时他的心情，和“想把企业做大做强”完全没有关系，而是觉得：“天呐，我干脆去星巴克找一份咖啡师的工作算了。”然而，就在这时，坐在咖啡店里的他，听到了身旁有两个女人在讨论瑜伽。而在此之前，他刚刚在电话亭上看到过一个关于瑜伽的手撕广告。并且在报纸上，也看到了一篇关于瑜伽的文章。瑜伽，瑜伽，瑜伽。到处都开始出现瑜伽。这也许，是一个巨大的机会！于是，Lululemon的故事，开始了。初始资金，就是那一百万美元。只有那一百万美元。奇普·威尔逊，就用那一百万美元，做了三件事。第一件事，是做强产品。怎么做强？有针对性地做，有差异性地做。之前针对女性开发的运动服装少，就专做女性服装。研发裁剪、花色和设计。之前其它大企业还没开始做专门的瑜伽服，就专门开发适合瑜伽的面料。突出柔软、透气和排汗。直到左手时尚，右手科技，让自己的产品在瑜伽服的赛道里，足够有竞争力。第二件事，是做好口碑。怎么做好？必须和大企业有所不同。奇普·威尔逊曾这么说道：“我知道自己没有像耐克那些大品牌的营销能力，我没有数百万的资金来提供赞助，让那些人都来穿我的产品。”“所以，我基本上把所有其它的相关人士都盘了一遍，把产品给他们，让他们评价产品的技术、颜色、合身性等等。”没有钱，就不砸重金请明星拍广告或者赞助赛事。但是，可以去找到在瑜伽服方面最有影响力的人，和他们合作。比如，找到各个地区最有影响力的瑜伽老师、健身教练，把Lululemon的衣服免费送给他们，请他们在授课的时候穿，顺便拍照宣传。最有专业度的口碑，和最初的知名度，就这么建立了。有了上面这两件事打基础，就可以做最后一件事了。第三件事，是做大品牌。因为有足够好的产品，所以可以带来足够好的口碑，而口碑又会带来更多的信任、了解和偏好。这时，品牌就开始被建立，有了自己的销售转化力。初始的用户不但会自发地复购，还会自发地向更多人推荐。销售额，就这么开始“滚”起来了。但是，注意，这里，还远远不是终点。因为一旦“销售”的雪球越滚越大，你的手里还会有另一个雪球也越滚越大：“利润”。有了这些利润后，Lululemon终于也拥有了“那些大品牌”的营销能力。于是它有了更多品牌营销的预算，开始在全球范围，和更多更有影响力的KOL和明星合作。至此，实现了从小而精，到大而广的品牌推广。而当“品牌”的需求也越滚越大时，Lululemon再也不会有空问出这个问题了：“中小型企业，要不要做品牌？”因为品牌一增强，有了更多销售和利润时，新一轮的“做强产品，做好口碑，做大品牌”又要开始了。做品牌，并不意味着就一定要花大钱。在企业还小的阶段，你依然能有策略地做品牌。当你的产品能带来口碑，口碑又带来销售，销售使得你开始有利润，做更大的推广来加强口碑和研发产品时，一个不断向上走的增强回路，就开始了。
最后的话，发现了吗？从小企业到大企业，最大的关键，不在于你初始的规模大小，而在于你的模式里，是不是有一个增强回路。什么是增强回路？千百年来，人们给它取过很多名字。比如马太效应，比如赢家通吃，比如复利，比如指数型增长。而它的本质，就是一个让你能滚动向上的机制。你有没有让更优秀的人才，为你带来更多优秀的人才？你有没有让更优质的产品线，为你带来更优质的客户？你有没有让更强大的品牌力，为你带来更丰厚的利润？一旦你有，那么无论你现在是中型企业还是小型企业，你都终将有一天会成为大企业。这样的增强回路，怎么才能有？至少，在自己面对自己，思考自己接下来该怎么做时，不要再叫自己“中小型企业”吧。别再说“我们小企业和大企业不一样，只有这一条路可走”。小企业确实不能照抄大企业的很多做法，但至少可以多看看大企业“小时候”走过的路。别再让自己的思考，受制于你当前的状态。“中小型企业”只是你的现在，但你要去的方向是不断增长的未来。那，面对自己时，不叫“中小型企业”，叫自己什么好呢？我只能说，我特别期待有一个“成长中企业协会”。在那个协会中，有你，有我，有所有追求成长的企业。祝你，成为一个走在增强回路上的“成长中企业”。用成长逃离“中小型企业协会”，用成长加入“成长中企业协会”，用成长走出你的增长之路。本文为专栏作者授权微新创想发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表微新创想立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系http://www.idea2003.com/。
