微新创想：刚刚过去的2025年，中国餐饮业参与者的体感冷暖并不相通。一边是龙头品牌西贝陷入争议、关店风波，曾经的“下沉天王”华莱士增长面临瓶颈，启动新三板摘牌；另一边是比格、幻师等本土品牌在港股门口排队，希望依靠资本市场的力量囤积粮草、建起更高的护城河。窄门餐眼数据显示，2025年中国餐饮新开连锁门店中近40%活不过半年，餐饮市场呈现“快进快出”的高竞争特点。
在这样的行业背景下，进入中国市场39年的餐饮巨无霸百胜集团，却意外交出了一份亮眼的业绩。2月4日，百胜中国披露2025年业绩，全年总收入118亿美元（约合819亿元人民币），创下分拆上市十年来的历史新高；经营利润13亿美元，经营利润率10.9%，同样是十年巅峰。财报显示，2025年百胜中国不仅净新开了1706家门店，把门店版图扩张到了1.8万家，更值得注意的是，衡量生意健康度重要的指标——餐厅利润率不降反升，提高到了16.3%。
扩张的步伐甚至要加速。百胜中国宣布要在2030年开到3万家店。这意味着，它要在五年内，再造一个自己。在商业世界里，规模往往是利润的敌人。当一家餐饮公司开到两万家店时，通常会遭遇“大象困境”：管理冗余、品牌老化、单店盈利稀释。但百胜集团似乎成为了一头“灵活”的大象，实现业绩“起舞”。
在周期的重压下，这头超级大象，是如何完成这套高难度动作的？品牌“双截棍”策略：肯德基稳，必胜客冲。进入门槛低，产品差异小，餐饮是典型的“苦生意”，行业竞争到最后往往变成“价格带”的肉搏。但在百胜中国CEO屈翠容看来，这不仅仅是比谁更便宜，而是“定价即经营，定价定生死”。
百胜中国的这波业绩爆发，与旗下两大王牌肯德基和必胜客的价格调整分不开。它们就像两截配合默契的“双截棍”，在不同的价格带上精准获取消费客群。必胜客在“俯冲”。曾经作为中产阶级西餐启蒙的必胜客，正在丢掉滤镜，拥抱大众。财报显示，必胜客的客单价从2019年的接近120元，一路俯冲到了2025年末的69元，未来还要稳到60-70元。
必胜客降价的支撑，是通过精简SKU和轻资产运营，精准锚定50-70元价格带的空白市场。通过推出主打一人食、面积更小的“WOW店”，必胜客把比萨卖进了县城消费者的口袋。2025年，必胜客净增444家店，创下历史纪录。2025年，必胜客的客单价虽同比下降11%，但同店交易量猛增13%。这说明降价策略成功吸引了更多客流，用“薄利多销”撑起了利润盘子。
肯德基作为贡献四分之三营收的最大基本盘，则成功“稳住”。2025年Q4，肯德基同店销售额增长3%，餐厅利润率17.4%，稳定增长。与必胜客的俯冲不同，肯德基在2024年底和2026年初进行了微幅提价。通过平均0.8元的涨幅，对冲了外卖占比提升带来的骑手成本压力。
肯德基涨价的底气来自于其发挥稳定的“大单品”能力。2025年，肯德基销售额破亿的单品高达100个，如薄脆金沙鸡翅、辣味吮指原味鸡、芝士牛肉蛋帕尼尼等都上市即爆。而一年卖出数十亿的新奥尔良烤翅、香辣鸡翅等核心单品贡献了1/3的销售。这一稳健的基本盘，为百胜中国提供了最坚实的现金流。
一降一涨之间，百胜中国构筑了一套针对不同客群的精准分层策略。用必胜客的降价去抢增量，用肯德基的微涨去保利润。积木式扩张，重新定义“开店”，进攻咖啡、轻食市场。
1987年，当中国第一家肯德基在北京前门开业时，大多数中国消费者把它当作象征“高档”的西式大餐。30多年后，百胜中国用工业化改造，把它变成了随处可见的餐饮门店。一般来说，大规模扩张一般伴随着同店销售额的稀释。当一个品牌在同一个街区强行塞进第二家门店时，通常不是先抢对手的生意，而是蚕食自身利润。
但在百胜中国的财报里，这被打破了。2025年，在净增1706家门店、总数逼近2万家店的高基数下，百胜守住了同店正增长，尤其是同店交易量实现了连续12个季度的正增长。常识被挑战的背后，首要功劳或许在于它重新定义了“开店”。
在过去，开一家肯德基意味着180万元以上的重资产投入，面积300平方米起跳。但如今这种“大旗舰”模式已经不再是扩张的最优解。百胜正在把门店拆成“乐高积木”。第一组积木叫“下沉”。在一线城市，肯德基的密度是每百万人30家，但在二三线城市，这个数字只有15家。
为了吃下这块蛋糕，百胜拿出了“小镇店”和“WOW店”两个杀手锏。肯德基小镇店投资额从180万元压到了50-70万元，面积缩减至1/3。必胜客WOW店则砍掉了繁琐的送餐服务，精简了菜单，只留20%的核心SKU，将客单价从120元直接杀到了60-70元。2025年，必胜客新进驻的200个城市里，有一半是靠WOW模式打下的江山。
第二组积木叫“肩并肩”。如果你来到杭州京杭大运河边，会看到一整排吸睛的肯德基的“补给站”。门头看过去是肯德基、肯悦咖啡、肯律轻食（KPRO）三块招牌，但推门进去你会发现，它们共享同一个后厨，共享同一批员工。百胜中国CFO丁晓曾透露，这种“一变三”模式让部分一线城市单店周销售额从10万元翻倍到了20万元。
对于公司来说，地租是一份，工资是一份，设备是一份，但赚的却是咖啡、正餐、轻食三个场景的钱。第三组积木叫“双子星”。双子星门店多数坐落在县城，肯德基和必胜客不再是两家店，而是共享资源的“连体婴”，甚至连收银台和入口都可以部分打通。这类总投资额降至70-80万元，目标投资回收期约两年，对加盟商有着不小吸引力。
不同业态不断试水落地，背后正是百胜中国推崇的方案：前端分层，让多种店型覆盖不同场景；后端聚合，共享供应链、数字化能力。因此，百胜门店之间并未出现明显的存量分流，相反，由于新店和旧店服务的是不同客群或不同时段的需求，新店还能反哺主店销售。财报透露，肯悦咖啡为母店贡献个位数的销售额提升，肯律轻食为母店贡献的销售额提升在双位数。
在这一套机制创新下，百胜正在不断培育后手。两年时间，肯悦咖啡门店已经增长到2000多家，成为咖啡界不可小觑的一级。肯律轻食则计划在2026年扩展到400家以上。
一年分红15亿美元，逆势飘红。事实上，百胜在中国的故事并不是顺风顺水。在2013年到2015年，受“白羽鸡激素”舆论等事件影响，百胜曾经历严重的信任危机，同店销售连续三年负增长。彼时，百胜开展的一系列多品牌战略也一度进展不顺利，收购的昔日“火锅第一股”小肥羊与中餐品牌东方既白始终未找到合适定位。
到如今，试图复制肯德基的东方既白早已消失在消费者视野。2017年到2019年，必胜客也曾陷入漫长的“中年危机”，品牌老化、同店下滑，花了数年时间进行门店调整和菜单重构才缓过气来。过去几年，经历大刀阔斧的调改和极致的精细化本土运营，百胜集团才赢来阶段性的胜利和喘息。
最近百胜中国有一个细节令人印象深刻：肯德基正在尝试把店开进单向行驶的高速服务区，利用档口模式让双向车道的人都能轻松取餐。这种“积极搞钱”的姿态，完全不像一家步入中年的跨国巨头，反而像一个初入战场的猎手。
所以当我们回过头看，这头大象之所以能灵活起舞的关键，一方面在于主动改进“大”带来的弊端，比如组织僵化、流程冗长等不利于创新和效率，另一方面，较好利用了规模与时间带来的红利，比如品牌光环、协同效应、信任基础。当部分同行还挣扎在生存线上时，百胜集团考虑的是如何通过提升ROIC（投入资本回报率）给股东分红。
过去一年，百胜中国回馈股东15亿美元的基础上，承诺2026年仍将继续发出15亿美元红包。但巨无霸的另一面也意味着注定被挑战。如今，百胜面临着越来越多的“单项冠军”新对手，譬如披着“中式汉堡”外衣的塔斯汀们正在加速扩张，比格和尊宝披萨们用出奇的味道争抢食客，瑞幸、库迪用9.9元的价格锚点撕扯肯悦咖啡的市场空间……
与此同时，规模带来的陷阱也如影随形。百胜集团2025年全年同店销售额仅增长1%，这是在连续12个季度交易量增长的背景下实现的。未来随着门店向2万家、3万家迈进，如何让新店不稀释老店客流，仍是巨大考验。
另外，除了肯德基和必胜客，百胜其他品牌（如Lavazza、黄记煌、小肥羊、塔可钟）合计仅贡献约5%的营收。肯悦咖啡虽然扩张到2200家，但仍在投入期；KPRO则刚刚起步，培育期长。但百胜依然有护城河。
在未来的中国餐饮版图上，或许会有更便宜的汉堡、更好喝的咖啡，但想再造一个能拥有1.8万个点位同时保持稳定扩张且盈利的巨兽，恐怕还需要更多时间。