星巴克中国业务出售尘埃落定，博裕资本以40亿美元成为其”中国合伙人”，双方将成立合资企业共同运营中国市场零售业务。根据协议，博裕将持有至多60%的股权，星巴克保留40%权益，同时继续作为品牌与知识产权所有者。星巴克预计中国零售业务总价值将超过130亿美元，包含出让股权所得、保留权益价值及未来授权收益三部分。
这场”双向选择”背后，既有博裕”出价最高”的优势，也有星巴克看中其在零售领域和消费赛道的丰富资源与经验。星巴克CEO倪睿安表示，博裕的本地市场经验将加速星巴克在中小城市及新型区域的拓展。这既是星巴克的妥协，更是为了更好地打下一场仗——引入本地资产管理公司，本质目标是为了在中国市场实现突破。
双方定下了一个相当激进的目标：将星巴克中国门店规模逐步拓展至2万家，而目前规模约为8000家。这让人联想到连锁巨头麦当劳的”取经路”，两者变革路径高度相似。不同之处在于，星巴克选择略显被动，面对的竞争激烈程度远超麦当劳，要复制麦当劳式”狂飙”，仍需付出更多努力。
在出售中国业务前，星巴克并非没有努力。近年来持续本地化，推出茶咖系列等创新饮品，并在几个月前系统性降价，平均每款下调5元，最低价格至23元左右，被视为吸引价格敏感型用户的试水。同时，星巴克积极推进数字化，拥抱外卖服务，推出专星送并全面接入京东外卖平台。门店创新与场景拓展方面，推出”星子自习室”，将门店开到敦煌、九寨沟等景区，试图将”第三空间”概念延伸至更广阔场景。
去年9月，倪睿安的上任被视为”翻盘”希望。这位经验丰富的领袖曾在塔可钟和Chipotel实现业绩增长，上任当天星巴克股票大涨24.5%。倪睿安上任后推出”回归星巴克”复兴行动，核心是产品精简和服务提升，强化核心体验。包括改善点单系统、餐具等门店运营细节，并削减约30%的菜单项目。尽管取得一定成效，但中国市场”水土不服”的局面仍未根本改变。星巴克近期财报显示，中国地区营收和利润率等指标开始正向增长，但同店客单价持续下滑，营收增速和门店扩张速度也被瑞幸远远甩在身后。
从早期合营到收回股权独立运营，再到如今重返合营，星巴克”开倒车”的选择似乎是其能打出的最后一张好牌，一切目的都在于”再次伟大”。
麦当劳此前通过引入中国资本进行本土化变革，为星巴克提供了清晰路径参考。2017年，麦当劳以20.8亿美元将中国80%股权出售给中信资本和凯雷投资，这一决策不仅重塑了品牌在中国市场的竞争力，更成为跨国企业战略转型的模板。资本注入最直接的好处是分散风险，使麦当劳在不增加负债的情况下快速扩大门店网络。中信丰富的政府合作经验和资源，帮助麦当劳打破本土化瓶颈，实现”蜕变”。数据显示，麦当劳三四线城市门店数占比从2017年的30%提升至2025年的45%。控股主体的本土化带来决策层面的本土化，在中信加入后，麦当劳在产品创新、消费趋势洞察、供应链布局、数字化升级等方面实现全面提升。新品研发周期从18个月缩短至6个月，外卖销售额占比从30%提升至55%。尽管面临低价竞争，麦当劳在规模与财务数据方面实现正向提升，门店数量从2017年的2500家增至2025年的超7000家，营收成为全球增速最快的市场。2023年，麦当劳以18亿美元从凯雷手中”赎回”28%股权，溢价率近250%。
星巴克翻盘的重任，更多落在了博裕资本身上——这家低调的资本巨鳄在地产资源和政府渠道方面与中信高度相似。博裕投资过阿里巴巴、网易云音乐、极兔速递、蜜雪冰城等明星企业，历史基金净内部收益率稳定在25%以上，远超15%的亚洲私募股权基金平均水平。投资蔚来汽车的项目获得约4倍回报。博裕曾深度参与蜜雪冰城下沉市场供应链搭建和万店扩张策略，这或许正是星巴克当下急需的经验。此外，博裕与多地商业地产保持深度合作关系，有助于星巴克在低线城市快速进入”核心圈”。博裕的战略刷新、供应链提效、数字化改革能力，也能在成本压缩、产品创新、跨界联名等方面为星巴克赋能。曾投资过网易云音乐、快手的履历，让博裕在中国消费者洞察和积累上有着显著优势，有望为星巴克补上与瑞幸相比的最大”短板”。
当然，博裕的助力还不够，星巴克要真正复制麦当劳的速度，还需要更多重量级武器。在瑞幸、库迪等平价”杀手”以及Manner、M Stand等同类型对手冲击下，星巴克市场份额从2017年的42%降至去年的14%，门店规模也远低于瑞幸（约2.7万家）和库迪（约1.4万家）。但不可否认的是，在中高端人群中，星巴克仍拥有绝对统治力，星享俱乐部活跃会员数达2550万，位于多个城市核心商圈的”第三空间”仍是其他品牌无法复制的资产。巩固高端”护城河”的同时，通过产品创新逐步”下探”，或许才是星巴克的长远布局。
从短期来看，要达到2万家门店目标，星巴克必然要进行更为激进大胆的尝试。从友商经验来看，星巴克最有可能走两条路：一是运营轻量化，如店铺面积缩小、装修简化，对应产品定价降低；二是开放特许经营，借助加盟商提速扩张，拓展下沉市场。如何做好体验服务和轻量化、非标准化之间的平衡，在不伤害品牌调性和服务口碑的基础上实现规模快速跃升，可能是星巴克此后将长期面临的难题。
作为资本公司，博裕可能会在短期财务数据上更为看重，二十多年8000家店也绝非是其理想中的规模增速，因此两者间的主导和决策权如何侧重偏移，才是星巴克会祭出多大力度”杀器”的核心因素。星巴克的此次”联姻”，是其在本土化方面的一次彻底改革，也将对行业竞争格局产生深远影响。至于博裕能否让星巴克再次伟大，或许还要取决于星巴克自身的决心，但可以肯定的是，一个崭新的星巴克或许很快就要诞生了。
