执行力，根源在管理。
编者按：本文来自微信公众号 笔记侠（ID：Notesman），作者：初心，微新创想经授权发布，头图来源摄图网。你是否也曾遭遇这样的困境？精心制定的方案却难以推进；原本进展顺利的任务逐渐停滞；手头任务繁杂，最终却多数未能完成……执行力的缺失，已成为许多组织面临的共同难题。有位管理者曾分享一个案例：员工普遍抵触任务分配，缺乏主动性，团队协作性差，总是需要不断督促，工作效率低下。最终，这位管理者得出结论：团队执行力太弱了。我们常说，“三分规划，七分执行”。无论是组织还是个人，能否成事的关键，往往在于执行力。然而，当事情未能达成预期时，真的只是个人执行力的问题吗？答案显然是否定的。
### 一、执行力，究竟是什么？
当我们谈论执行力时，究竟在指什么？有人认为，执行力就是将决定转化为行动。从某种程度上说，这个理解并不完全错误。但对于组织而言，它需要更深入的阐释。浙大管理学院创新创业与战略学系主任郭斌曾对执行力有过精辟的解读：执行力，就是组织在多大程度上能够有效将战略意图转化为战略蓝图，并最终实现可见的绩效结果。因此，执行力实际上是战略落地的路径。阿里巴巴学术委员会主席曾鸣也指出，组织最重要的要求，是将“正确的人、正确的事、正确的方法”有机融合在一起。而将这三者结合起来的核心，正是执行力。确定要做什么，只是第一步；能否真正将事情落实，才是真正的考验。但这个考验，需要组织和个人共同面对。
公元228年，诸葛亮北伐，任命参军马谡为先锋，镇守街亭。马谡将大军部署在远离水源的街亭山上。魏军断绝水源和粮道，将蜀军围困在山上，然后放火烧山。蜀军大败。战后，诸葛亮痛心疾首地总结：“用马谡错矣。”然而，刘备曾警告过他：“马谡言过其实，不可大用。”但马谡并未将刘备的忠告放在心上。很多时候，事情未能成功，并非执行力的问题，而是管理层面的缺失。一流的执行力，是每位管理者都渴望拥有的能力。但执行力并非简单的自上而下的命令，而是组织整体力量的体现，而非单纯用来批评基层员工的工具。在结果不理想时，许多公司很少反思组织和管理层面的问题，而是直接将责任归咎于“人”的执行力不足。“某某某执行力太差了！”“现在执行力强的人，真是太少了！”高管团队作为公司的神经中枢，其责任之一就是构建“自上而下”的组织执行力，而非仅仅依赖“员工执行力”。那些抱怨基层员工执行力的公司，问题的根源往往在高管团队身上。例如，战略生成、战略分解、部门协同、流程梳理、管理机制迭代等工作，难道不是自上而下的吗？个人固然要承担责任，但一号位及高管团队同样责无旁贷。提升团队执行力，才是要求员工个人执行力强的前提。
### 二、执行的4个原则
作为管理者，如何提升团队执行力？做好这4件事，将大有裨益。
#### 1. 聚焦最重要的目标
你是否也曾经历过这样的困境？想做的事情很多，却总是力不从心。早上计划做10件事，到了晚上却发现一半都没有完成。年初为团队成员设定了诸多目标，年底完成度却并不理想。问题出在哪里？可能是因为目标过多，导致精力分散，最终无法出色完成。相反，如果你将更多精力集中在最重要的目标上，结果可能会更加显著。例如，如果日常事务之外，你追逐的目标超过10个，忙碌只是其一，你很容易会失去焦点，手足无措；如果追逐4—10个目标，通常只能较好地完成两三个；而如果你聚焦两三个目标，这几个目标就比较容易高质量地达成。因此，聚焦，聚焦，再聚焦。华为的“压强原则”正是如此。压强公式为：P=F/S，即压强=压力值/受力面积。在压力值无法迅速增大的情况下，缩小受力面积是有效策略。华为将有限资源集中于一点，在配置强度上远超竞争对手，实现重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。任正非曾用坦克和钉子的比喻来说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却能在沙漠中行驶，是因为宽阔的履带分散了单位面积上的重量；而钉子质量虽小，却能穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖端。二者的差异，就在于压强的不同。1958年，美国国家航空航天局成立初期，设定了诸多重要目标，如拓展人类对大气层和太空现象的认识，研究高速、安全的太空交通工具，开展并运作太空运载工具等。然而，这些目标缺乏清晰的截止时限，且数量过多。1961年，肯尼迪为航空航天局确立了最重要的目标：“在20世纪60年代结束之前，将一个人成功送上月球并安全返回。”最重要的目标一旦明确，一切行动便有了方向。那么，如何确定最重要的目标？不要问“什么是最重要的”，而要问“如果其他各方面都保持现状，改进哪方面才能给自己带来最大收益？”重要性筛选工具可以帮助我们梳理。对于任何组织而言，以下4个指标都是必备要素：① 在很长一段时间内保持优秀的财务状况及运营表现；② 产生高质量的客户忠诚度；③ 为员工创造积极向上的公司文化；④ 对公司或社会有独特且卓越的贡献。你可以用这4个要素来筛选目标：① 在表格中填写你或团队的备选至关重要目标；② 依据每个指标，分别为备选目标打分（分数从-1分到4分：4为高度正面影响，0为无影响，-1为负面影响）；③ 分数相加，得出总分；④ 做一个“勇气检查”，问自己和团队：“我们有没有直面现实，有没有逃避困难？”完成后，在“勇气检查”处打一个钩。这样，你就能根据得分为目标排序，找到最重要的目标。团队需要聚焦最重要的目标，个人同样如此。你的时间和精力都是有限的，为什么不能放在那些最重要的事情上呢？最重要的事，对结果的影响最大。
#### 2. 关注引领性指标
在聚焦最重要目标的基础上，你还需要明确两个关键指标：滞后性指标和引领性指标。滞后性指标，是在你获得相关数据时，所有事情已经发生，结果也已呈现。例如，今年上半年，你的公司营收为500万，这是既定事实，是历史数据。它是告诉你是否完成了目标。而引领性指标，是你可以预见、可以控制的，对达成预定目标有影响的指标。例如，你调整激励手段，提高团队积极性，从而影响公司营收；再如，你调整工作方法，提升工作成果。引领性指标有两个特点：一是预见性，二是可控性。预见性，意味着可以根据引领性指标的情况，推测滞后性指标的变化。例如，你调整激励手段，团队积极性提高，会提升你对营收的预期。可控性，意味着你可以通过一些方法来影响引领性指标。例如，你是如何调整激励手段的。管理学大师爱德华兹·戴明曾说：“只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”锁定引领性指标，才是确保目标最终能否完成的关键。通过控制引领性指标，可以影响滞后性指标。滞后性指标，是发生了什么；引领性指标，是你可以做什么。过于关注滞后性指标，例如销售经理只关注销售额，家长只关心孩子成绩分数，无异于刻舟求剑。在引领性指标上下功夫，例如扩大销售团队，改变激励方式；改善学习方法，打牢基础，这才能纲举目张。使用引领性指标创建器可以帮助你：① 将重要的活动填入“备选活动”那一列，例如邀请加入会员；② 把要做的事量化，放入“备选指标”那一列，例如每个销售顾问发出的邀请数量；③ 按照预见性、可控性、能否获得数据3个问题，为备选指标打分（是、否、不确定？）；④ 根据打分结果，为备选指标排名。引领性指标，是为你的结果服务的。
#### 3. 坚持激励性记分表
确定了重要目标，又关注了引领性指标，接下来，要让做事成果看得见、摸得着。这样，每个人都能知道自己是领先了还是落后了。因此，你需要量化记分表。为什么？如果指标不能实时量化，你就会被繁琐的日常工作淹没。而且，很多人如果不知道自己所做的事情的具体好坏，就会逐渐失去兴趣。如果你能通过科学合理的方式，随时让他们知道自己做的好不好，他们可能会加倍投入。一个好的量化记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。那么，如何量化？有两种工具：教练型记分表和选手型记分表。教练型记分表，是为管理者服务的，大部分是细分领域的滞后性数据，方便管理者分析数据。例如，篮球赛的教练记分表，包括传球成功率、配合次数、控球时间等。选手型记分表，是为团队成员服务的，让他们看到自己所处的位置，做到心中有数。例如，篮球赛的选手记分表，包括比分、时间进程、犯规次数、剩余时间等。在团队中，选手型记分表有什么用？可以直观看到自己的成绩，随时知道做得好还是不好，随时调整节奏。例如，一个销售团队中，如果有选手型记分表，每个人就能清晰地看到那些优秀销售这个月完成了几单，自己排第几，之间差距有多大。这样，接下来的工作就有了方向。另外，在使用选手型记分表时，有4个关键点：① 它是否简单？确保任何人都能看懂；② 是否显而易见？醒目，让团队成员随时可以看见；③ 是否兼顾引领性指标和滞后性指标？引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中；④ 能否一眼看出胜败情况？如果5秒钟之内还看不懂，那就不是好的记分表。记分表能够传达两件事：预定计划和实际情况。好的记分表，不仅能改变团队行为习惯，也能提高人员士气。
#### 4. 建立规律问责制
聚焦最重要的目标，关注引领性指标，坚持激励性记分表，这还不够。建立规律问责制，才能把目标闭环。为什么？如果没有问责，每一个人都去做自己认为最重要的事，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。规律问责制，就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。方法就是，定期召开最重要的目标会议。在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。在会上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况。建立规律问责制，对于既定目标的成败，有直接影响。举个例子。1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线，但在实际执行中，出现了问题。遇到暴风雪、狂风及高山病后，这群人开始崩溃。一些人离开了队伍，独自出发。最终，8人在此次登山活动中遇难。5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。这支团队与上一支团队一样，也制定了详尽的登山路线。不同的是，每天结束后，这支队伍都要聚在一起，开一次“帐篷会议”。讨论已经完成的路线、获得的经验，以此制定第二天的计划。例如，团队里速度最快的人，负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。这支团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。假如没有最重要目标的定期会议，团队人员的想法无法拉齐，进度、心态、经验就不能同步，接下来的过程就会越来越失控，直至乱成一团。这个会议，有几个关键点：第一，在每周同一天的同一时间召开；第二，保持会议独立性，不要把日常事务带到最重要目标会议中；第三，坚决完成会议的3个必要部分：问责，汇报完成情况；回顾，对着记分表，寻找成功和不足；计划，清除障碍，做出新计划。
### 三、价值驱动的执行，才是最强有力的执行
执行的4项原则，是在制度上强化执行力。但最强有力的执行，一定是发自内心的，是自驱的执行力。执行力最强的组织，就是军队。可以说，军队的文化，很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点军校的“没有任何借口”，都是如此。对管理者来说，如何让团队成员自发执行，从“要我干”变成“我要干”，这是很关键的事。例如，战争是要死人的，为什么军人在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？除了军队的纪律、荣誉与服从意识外，更重要的是官兵对组织价值的高度认同。孙子说，“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”道，就是上下级之间，有共同的意愿和追求。所以，能做到同生死、共患难，不畏惧任何危险。例如，当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队。衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，为什么取得了最后的胜利？因为信仰，因为理念。我不是为连长、营长、团长打仗的，我是为自己打仗，为亲人、家庭打仗。企业追求利润，员工追求经济回报，这很对。但即使在如此功利的商业中，缺乏清晰价值主张的企业，也很难走得长远。为什么优秀的员工，愿意留在你的企业？薪酬很重要，但远远不够。薪水可以买来员工的服从，却无法买来他对企业的忠诚。当时的国民党军队是“当兵吃饷”，红军的口号是“红军是工农自己的军队！”你用什么价值观聚拢人才，你就会得到什么样的人才。今天，每个人越来越重视自身的价值能否真正实现。所有优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力，投入到你的企业里，到底是否值得？面对这个问题，你会如何去回答？
### 结语
一流的执行力，是一场组织跟个人的双向奔赴。组织执行力强，个人执行力也强，这才是强强联手。在19世纪美西战争中，美军有一封信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中。年轻的中尉安德鲁·罗文，被安排执行这个任务。可他得到的信息只有一个：加西亚在古巴东部的某个地方。是的，这是他知道的唯一的信息。怎么送？没人说。路线图？没有。交通工具？没人安排。甚至，他都不知道加西亚的具体位置。他没有获得任何具体的行动指示，只是要求“把信送给加西亚”，并带回情报。在加西亚将军的回信中，对罗文是这么评价的：“我无法想像这个年轻人是如何穿越重重险境，完成这项崇高使命的。”罗文经过的地方，到处都是西班牙的军队——军舰、骑兵、巡逻兵、间谍等，危机四伏，随时面临死亡的威胁。事后，美国陆军司令为罗文颁发奖章，并且高度称赞他：“我要把这个成绩，看做是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”这，就是执行力创造的奇迹。如果你是罗文，你能“把信送给加西亚”吗？
参考资料
1.《世界500强企业最为推崇的顶级执行法则 | 高效执行4原则》，笔记侠；
2.《高效能人士的七个习惯25年企业培训精华录：执行精要》书籍，中国青年出版社。
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