尽管苹果Vision Pro在发布一年后市场表现不尽如人意，但2024年它仍以3499美元的高价占据全球5.2%的市场份额，紧随Meta和索尼之后。然而，比市场份额更重要的是苹果在空间计算领域的引领作用，以及它对智能头显市场的推动力。IDC预测，在软硬件技术革新、AI大模型快速发展、交互技术深度融合的趋势下，2025年全球智能头显市场出货量将同比增长26%至1280万台，其中中国市场为275万台，同比增长107%。与智能手机每年上亿的出货规模相比，智能头显目前可能还只能待在儿童桌面上，但市场变化的速度远超机构统计的节奏。更多有影响力的消费电子品牌加入MR产业，相当于不断为这艘火箭添加助推剂，而最新加入者vivo发布的Vision探索版则展现出更大的野心——将MR变为机器人的”眼睛”。官方表示，vivo的长远目标是成为机器人的大脑和眼睛，攻克家庭非结构化场景下的”感知-决策”难题，搭建未来家庭机器人走进千家万户的桥梁。在人类通往AGI的道路上，vivo以每年海量出货的智能手机为左翼，以技术含量更高的MR为右翼，昂首挺进家庭机器人领域。
MR的中国答案Vision Pro最大的贡献，并非提供一个昂贵的大号玩具，而是将滑向边缘的智能头显产业重新拉回正轨。它代表了一种确定性、一种信心，更是整个供应链的基建灯塔。vivo Vision在这样的背景下诞生，却很难说是单纯受益于谁的红利。关键在于vivo对MR的独到判断：下一代具有手机潜力的产品，是连接物理世界和数字世界的桥梁。这种判断可能源于两个方面：一方面，随着屏幕介质从电视到手机再到智能头显的三次迭代，物理世界与数字世界间的鸿沟正在被MR逐渐抹平；另一方面，传统VR头显正全面向MR进化，据不完全统计，2024年发布的17款VR/MR产品中，MR占比已达到50%。与此同时，福特、沃尔沃等国际汽车巨头在产品设计全面采用MR头显，医疗、教育、文旅等行业的MR应用也在规模化普及。
任何产业发展从量变到质变都会经历”iPhone时刻”，vivo将其形容为”奇点”。在vivo看来，重量、场景和价格是影响MR产业的三个”奇点”。重量和体积过大仍是MR头显设备的一大痛点，Vision Pro在600-650g间，PICO4Ultra为580g，Meta Quest3S的重量为514g，它们普遍被反映存在压脸、前倾、闷热且不便移动的问题。减重成为MR头显必须跨越的第一道坎。vivo通过分体式铆接结构+镁合金中框（仅49.2g），同时选用航空级铝合金材质、更轻薄的Micro-LED屏幕等硬件材料，将整机重量压缩至398g，较苹果Vision Pro（650g）减轻近40%。针对佩戴舒适度，vivo Vision人因实验室基于庞大中国人头数据库，通过专业面部扫描仪精准测量额头、颧骨等关键支撑点，并使用血液仪实时监测面罩对脸部的压力分布，最终设计出4款不同适配性的面罩和8款不同特性的泡棉，打造真正为中国用户定制的佩戴系统。
“场景”是vivo更看重且着力解决的一个奇点。vivo判断，当前MR的使用场景多集中于工业和商用领域，仅教育、医疗两个领域的占比就超过47.5%，娱乐类占比仅18.7%。但市场普遍认为MR更像是一台娱乐设备，当前的应用场景明显是商用开发渐成气候，而消费开发严重低估。为此，vivo Vision在内容开发上要有针对性，但又不能脱离实际，必须基于用户使用场景重新解构体验。vivo基于观影场景，用180度视频、巨幕观影、空间照片/视频等确保沉浸式体验；基于游戏场景，带来定制MR游戏、VR游戏无需外接设计、以及桌游/手游巨幕投屏；基于办公场景，设计了空间多任务处理、超沉浸环境主题以及VST透视，提升效率。解决了重量和场景，就差最后一个价格奇点了。MR设备必须走过”大哥大”时代，只有价格逼近”尝鲜阈值”，消费者才有动力使用。从PC到手机的发展历程表明，科技产品都是在少数人群中首先形成良好效应带动市场，并同步迭代产品和供应链，量起价跌是必然趋势。传闻苹果也将通过扩大生产规模和优化采购成本，推出价格更亲民的Vision Pro和类似Ray-Ban Meta的智能眼镜。在这一点上，vivo也有自己的优势，其下游市场有直面消费者的渠道，上游环节则凭借数十年积攒的供应链朋友圈，有能力与合作伙伴一起将成本打下来。
2024年，全球MR市场规模为724亿美元，预计2028年将达到2908亿美元，4年时间呈倍数级增长的源动力，一定是打开了消费级市场。vivo Vision在产品、场景和价格上的努力，使其顺利跻身第一梯队，但这并非偶然和运气，而是过去30年vivo战略内核的又一次复用。简单来说就是基于”坚持做正确的事””聚焦最广泛用户的高频需求做好产品”等价值观，从电话机、手机再到MR与机器人，vivo始终坚持服务于与个人紧密关联的家庭场景。vivo Vision是vivo提供给MR市场的一个中国答案，但在更长远的规划里，它是vivo跨越家庭机器人赛道鸿沟的先锋产品。这又是一次典型vivo式”渐进突围、沿途下蛋”策略的灵活运用。
家庭机器人是另一个答案《日本电子产业兴衰录》的作者西村吉雄在书中解释过日本电子产业的坍塌：日本公司很擅长研究”怎么做”，却疏于判断”做什么”。这其实是大型科技公司都面临的问题，它们往往有很高的毛利和大把的现金，但如果贪图安逸龟缩不前，诺基亚的血泪还在不远处流淌。按照Canalys和Counterpoint两大统计机构的口径，vivo已经蝉联了4年的中国市场冠军。但2025年vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜在新年致辞中，用”突破自我茧房”予以公司诫勉：比”算法茧房”更坚不可摧的是”自我茧房”，陷入”自我茧房”，就会盲目自大，对用户的声音置若罔闻。从这个角度看成立30周年的vivo，其实是在雄厚基本盘业务的前提下，因对未来充满危机感而做出的MR和机器人选择。但选择一个方向进行坚定的”豪赌”，却有极大的风险。如果用一句话概括vivo未来十年战略的危与机，可能它比较合适：机器人与MR产业一样，都是极为考验企业战略定力的长赛道，但也是面向未来用户”需求链条”的正确方向。
对战略定力的解读，掺杂着价值观和文化。”坚持做正确的事””聚焦最广泛用户的高频需求做好产品”等本身就是定力的一种体现，但同时持续且漫长的投入又需要企业有足够的根基，谷歌将波士顿动力甩卖给软银就是因为”不可能用30%的资源去投入一个需要10年以上的项目。”MR和机器人恰恰都是”10年以上的项目”，但今天vivo存在优势的地方在于，得益于前辈们用血和泪趟出来的经验，vivo能更坚定地从大方向里找到小确幸。而这有一部分是vivo自己的研判。基于服务于与个人紧密关联的家庭场景这一使命，vivo将MR与机器人做了产品和场景上的联动，可以理解为在家庭环境中产品之间的协同。提及场景化，就必须解释机器人应用场景的结构化和非结构化。所谓结构化，是指类似物流机器人，有固定的信息扫描区域、标准的装卸动作和固定的行动路线，或者工业机械臂，它们有固定作业环境、规划好的目标点位或轨迹以及标准操作规范，模型开发难度相对较低；而非结构化则更多指向家庭这种环境、物体状态、人物心态随时变化的，且充满不确定性的应用场景，对机器人的感知能力、理解能力、反馈能力要求更高。
基于非结构化的家庭场景，MR和家庭机器人产品上的联动或逻辑在于，不做好MR，家庭机器人就无法跨越三个鸿沟：1无法跨越环境理解鸿沟：对环境的高精度扫描、建模能力不断提升，有助于机器人面对家庭复杂多变环境，建立即时、毫米级空间建模能力；2无法跨越交互自然性鸿沟：对人物表情、动作、语义精准识别，有助于家庭机器人对人类情感的判断和理解；3无法跨越复杂任务的鸿沟：多任务处理及行为学习，帮助家庭机器人实现复杂环境应对和任务处理，实现能力泛化迁移。胡柏山解释过vivo做MR的动机，通过手机AI、影像和MR能力，短期满足用户对大屏沉浸感的需求，长远作为机器人的眼睛和大脑，攻克家庭这一非结构化场景下的”感知-决策”难题，搭建未来家庭机器人走入千家万户的桥梁。
确定了MR和家庭机器人的联动后，vivo要解决的问题就是如何征服家庭机器人这个机器人的”智能高地”。vivo的策略是将机器人拆解为大脑、小脑、眼睛和肢体，由自己负责”大脑+眼睛”，构建机器人的认知-决策中枢；将构建机器人行为行动的”小脑+肢体”，交给产业链上在该领域更擅长的合作伙伴，合力开发。”大脑+眼睛”被普遍认为是破解家庭机器人的关键技术。”眼睛”负责实时、即时扫描变化的环境，”大脑”通过认知策略、思考能力，发出行动指令。vivo的逻辑是基于在影像、AI大模型上深厚的技术积淀，聚焦”大脑+眼睛”的研发，为家庭机器人打造即时准确的环境识别、建模及快速、准确的行动决策，让家庭机器人也有”最强大脑”，突破非结构化场景的技术命门。对于”小脑+肢体”，完全可以信赖产业链。实际上类似的分工，在vivo过去30年里反复上演，在即将发力的MR领域也是如此。人形机器人和MR都是计算机科学和精密制造这两门产业的结合产物，而衡量企业竞争力的标尺，一方面在真实场景中体现出来的软硬件结合能力，另一方面则是大树之下草木繁荣的共生。这也是为何vivo执着于构建自己能力之内的极致体验，将产业链擅长的事情交给合作伙伴。
尾声大多数中国公司”赶超西方”的产业叙事，基本都是从承接产业转移起步，先靠低端产品趟路，然后在边缘地带做一个许久的小透明，最后抓住一个意外的机会跻身舞台中央。但也正是这样的产业升级脚本，锻炼了中国公司超乎寻常的战略定力。动力电池制造商宁德时代是一个典型的例子。宁德时代2013年开始成为国内客车龙头企业宇通的电池供应商，靠着补贴时代所获取的利润投向研发环节，逐步打入汽车巨头的供应链，成为全球最大的动力电池生产商。筚路蓝缕三十年的vivo，早年间常被误读是以营销见长，但在互联网模式风起云涌那些年，vivo看似失去光芒但更强的战略定力却在缓慢凝结。后又被同行拿出来反复研读，其实vivo的内核并不复杂，只是罕有人能够坚持30年如一日：清晰的边界感，愿意与合作伙伴共存共荣；坚守本分文化，做用户导向的产品创新；时刻警惕，要”突破自我茧房”。一家公司难免有波峰和低谷，但如果它要矗立在产业变革和周期迭代里不倒，战略定力是其面向未来、领先时代的关键。
