进入三季度，本地生活领域的竞争格局正经历深刻变革，战火从线上到家逐渐蔓延至线下到店。9月10日，高德地图发布”扫街榜”，以信用资产为核心重构点评体系，引发行业震动。9月20日，淘宝、支付宝、高德三端同步上线团购业务，形成多点协同的作战体系。据悉淘宝将与饿了么合作拓展到店业务，同时与高德形成业务协同。面对阿里的战略加码，美团也积极应对，推出个人AI Agent产品”小美”等创新举措。近期行业观察显示，美团在核心正餐外卖市场仍保持70%的市场份额，新业务实现减亏，阿里尚未在餐饮外卖领域形成实质性冲击。
美团方面表示，地图作为出行工具，增加到店功能需要较长的用户学习周期。此外到店业务对线下运营能力要求极高，用户习惯已深度固化，若无大规模补贴难以改变产品定位。一位美团到店业务负责人指出：”到店业务频次低，高德若想通过大额补贴实现高ROI，难度极大。”
然而阿里显然已意识到单线作战难以充分发挥集团资源优势，已采取双线作战策略。在高德扫街榜之外，淘宝闪购与饿了么入局团购业务，与高德形成互补，共同构建”大消费平台”的本地生活生态。这表明阿里集团层面推出高德扫街榜并非偶然，而是经过深思熟虑的战略布局。
从短期来看，高德扫街榜聚焦点评市场中的信用价值缺失问题，通过权威榜单重建用户信任。尽管导航与到店场景仍存在用户心智鸿沟，但从长期视角看，该产品通过获取真实用户反馈、整合市场数据、积累信用资产，将显著提升阿里到店和到家业务的竞争力。
作为用户驱动的数据产品，点评类产品的核心价值在于真实反映用户评价。但随着商业化加速，部分服务商和商家通过钻空子操纵评价，导致信用资产大幅缩水。过度商业化使产品驱动力从用户转向商家，形成”不可能三角”困境——既要保证用户真实反馈，又要满足商家经营需求，同时还要实现平台商业化目标，三者难以兼顾。
大众点评作为商业化最成熟的点评产品，通过向商家提供营销工具实现变现，其在线营销收入占核心本地商业板块大头。截至今年第二季度，美团核心本地商业在线营销收入达135.5亿元，同比增长10.5%。但商业化因素使大众点评陷入两难：既要通过商业化生存，又不能损害消费者体验。
抖音在到店业务中另辟蹊径，通过信息流媒介与囤券模式改变用户到店路径，但并未对美团到店业务造成实质性影响。信息流模式虽能触达用户，却无法替代点评榜单的决策效率。高德意识到直接挑战行业领头羊胜算不大，转而聚焦大众点评核心弱点，采取差异化竞争策略。
高德CEO郭宁在发布会上明确表示，扫街榜承诺永不商业化，正是基于对点评产品”不可能三角”的深刻理解。既然无法同时兼顾各方利益，不如专注用户与商家核心诉求。这一战略选择决定了高德扫街榜需要一定周期积累能力，包括商家规模、用户口碑、心智认知等。
一位分析师指出，相比战术价值，高德扫街榜的战略意义更为重要。导航-到店逻辑的核心是获取真实用户评价，形成数据反馈与用户信任的飞轮效应。高德将商业化交给其他业务，专注于构建基础设施能力。
数据驱动是满足用户需求的基础。放弃商业化后，高德将重点放在榜单功能价值与信用价值上。通过重建信用体系，高德扫街榜叠加了导航与消费信用两大体系：高德地图基于用户打车、定位、导航等行为判断评价真实性，芝麻信用则将评价含金量提升至新高度。其他巨头难以复制这一模式，因缺乏分摊成本的有效机制。高德地图数据边际成本持续下降，免费策略能最大化网络效应。
值得注意的是，高德扫街榜发布后，外界普遍认为从导航切入点评可行，但独立完成应用内转化难度极大。到店与打车场景逻辑完全不同，高德难以复制打车业务模式。此外，到店业务需要建立强大的线下运营体系，比司机端运营更为复杂。
高德敢于放弃商业化，还出于建立第三方评价体系的战略考量。通过提供权威客观的评价，高德可在导航、打车功能之外，打造全新流量入口。此前有观点认为高德缺乏场景，无法单靠扫街榜打通到店。但淘宝、支付宝、高德三端上线团购业务，证明阿里已改变策略，采用多入口协同模式。
供给端，饿了么持续扩充到店团队，重点拓展美团未覆盖商家。一位饿了么BD表示，自5月入局外卖以来，商家已主动拥抱饿了么，到店业务拓展顺利。淘宝则将餐食供给扩展至零售领域，凭借丰富的品牌商家池显著扩充到店品类。零售人士指出：”淘宝让所有零售类目线上团购、线下核销，大家电、数码等强体验产品将受益。”
饿了么与淘宝分别解决了高德扫街榜的场景问题，而支付宝从支付环节完成整个到店业态闭环。阿里布局本地生活业务，如同围棋中的”长”与”尖”技法：淘宝闪购与饿了么整合是深化原有业务，高德扫街榜则是战略突破。高德为阿里”大消费平台”提供数亿月活地图，扫街榜则在此基础上构建更精确的到店评价体系。
需要指出的是，扫街榜引入的商家大多同时经营外卖业务，未来可能将到店经验复刻至到家场景。一旦扫街榜在到家和到店领域建立决策心智，用户将更倾向于在淘宝、饿了么、支付宝等平台下单，形成新的消费习惯。