2023年，消费市场竞争日益激烈，行业变革加速，市场格局从增量博弈转向存量博弈。红海化趋势明显，企业利润空间被不断压缩，变化成为常态。然而，在我频繁出差接触的一线企业中，却呈现出截然不同的景象：同一行业内，有的企业深陷经营困境，有的却逆势增长。这种矛盾局面可以用一句话概括——一半是海水，一半是火焰。
面对市场变局，企业和从业者都在积极寻求突破。但未来的出路究竟在哪里？是否应该放弃现有业务，转战新行业？许多创业者向我提出这样的疑问。他们抱怨现有业务利润微薄，认为进入其他行业或许能获得更多机会。这种想法看似合理，但我却建议，在当前阶段，大多数企业应将重心放在现金管理上，死守核心业务，而不是盲目跨界。
为什么这么说呢？首先，我们必须清醒地认识到，过去的行业红利已经结束。什么是红利？本质上是短暂的供需失衡。以电商为例，早期电商对传统零售的冲击，是交易结构优化的结果。线上渠道缩短了交易链条，去除了许多中间环节，效率大幅提升，因此拥有绝对优势。在电商兴起初期，买家多而卖家少，供需严重失衡，商家进入就能获得流量扶持和利润。但很快，随着卖家涌入，供需逐渐平衡，红利消失。
当红利期结束，市场回归理性，企业需要从”活得好”回到”活下去”的现实层面。这时，是否转行需要参考三个关键指标：企业个体收益率、行业年复合增长率、市场平均收益率。
以浙江省某市的小型袜厂老板小李为例。他的家族企业拥有20多年历史，曾因独特工艺获利丰厚。但近年来，年轻人不愿进厂，工人招募困难，利润下滑，甚至因一项决策亏损500万元，现金流紧张。小李忧心忡忡，思考是否该放弃现有业务。面对转型还是坚守的抉择，他陷入了困境。
选项A是放弃旧业务，进入新行业。但新行业同样充满挑战，盲目进入无异于自寻死路。选项B是继续经营，眼睁睁看着心血衰败。转型是找死，不转型是等死。这种两难境地令人煎熬。
小李决定外出考察，发现行业内一家W袜厂经营状况良好，在艰难时期仍保持盈利和增长。他好奇W袜厂有何秘诀，通过交流得知，他们通过实时改进经营策略，向管理要利润，向创新要效益。例如，在传统袜子功能单一的时代，他们抓住用户对设计、功能、场景的需求，将袜子从基础产品升级为具有美学感和实用性的商品，并通过数智化升级工厂，将棉袜品类从1~2亿做到超10亿。
小李意识到，利润下滑并非行业问题，而是自身经营方式落后。这揭示了一个重要概念——企业个体收益率。你以为行业不行，其实问题出在自己身上。当行业平均收益率上升，市场正常波动时，真正的挑战在于提升自身竞争力。
那么，当行业年复合增长率低时，又该如何决策呢？以小王和小张的例子说明：2008年毕业的小张进入手游行业，几年后年收入过百万；而选择连锁餐厅的小王，年收入不到30万。关键在于行业年复合增长率差异。手游市场在4G网络时代高速增长，而餐饮行业分散且增长缓慢。如果你选择低增长行业，即使再努力也难以超越高速增长行业的同行。
再以化妆品行业为例：高档化妆品销售额年复合增长率达25.7%，而大众化妆品只有5.8%。当行业增速放缓，企业需要思考如何提升运营能力。过去依靠红利的增长掩盖了管理问题，进入新行业后必须拼运营效率。预算制度、成本控制、组织结构等都需要优化。每个环节节省5%~10%，积少成多，聚沙成塔。
当整体经济进入平缓期，进退两难时，更应守住核心业务。经济波动下，大量从业者会被淘汰，而那些被挤出的竞争者可能会涌入你的行业，以极低利润率抢夺客户。此时，关键在于现金管理、核心业务坚守、关键客户维护，将用户需求作为战略布局。
面对激烈竞争和快速变化，企业需要回归基本功：盯紧现金流，守好核心业务，做厚资产，做强团队。在自己的优势领域深耕，少谈虚概念，多脚踏实地。重新理解业务、人性、员工和管理，用持久而扎实的努力穿越周期，实现逆势增长。
记住，踏踏实实做好基础工作，才是穿越周期的关键。祝福所有企业在变革中找到自己的出路。
