编者按：在充满不确定性的时代，企业如何突围竞争重围？本文从核心竞争力、破圈战略、跨界创新和团队认知等多个维度，深入剖析了企业如何在激烈的市场竞争中打造独特优势。作者李云以生动的案例和深刻的洞察，揭示了创新思维的精髓——始终以顾客价值为核心，不断突破自我，才能在变革中立于不败之地。以下是全文内容：
一、核心竞争力，为不争之争
核心竞争力是企业独有的能力，是别人无法替代、无法超越的独特价值。它体现在企业相对于竞争对手的差异化优势上，是顾客愿意为之付费的理由。
1.无人能替，就是你的核心竞争力
我有一位学历史的朋友，在一家软件公司工作，但他对计算机软件并不精通。你可能会认为他并不适合这份工作，但事实恰恰相反，他在公司里表现出色。原来，他拥有其他同事都不具备的能力——善于体察客户心理，待人接物周到体贴。渐渐地，公司的重要客户都由他来维护，其他同事难以插手。这就是无人可以替代的出色商业能力，也是他的核心竞争力。
有一家传统钉子生产企业，主营业务是生产钉子。钉子售价低、利润薄，行业竞争激烈，按理说企业经营应该非常艰难，但这家公司却发展得很好。钉子种类繁多，客户采购需要跑三四家供应商才能凑齐，但这家公司可以提供数百种不同类型的钉子，帮助客户一站式购齐。这种多品种的生产能力，别人无法替代，自然也是一种核心竞争力。
核心竞争力是一个综合结果，体现出企业与同行比较下所特有的能力。也就是说，核心竞争力是成功的目标和结果，是应变量，而不是自变量。
2.打造核心竞争力，也有误区
核心竞争力是应变量，这一判断非常重要。设想一下，假如你是某公司的老板，要求公司管理者必须想方设法地获得核心竞争力，这样的要求看起来是合情合理的。但换一个视角，如果管理者接收到这样的战斗命令，他们会怎么做？
既然核心竞争力是企业同对手相较而言，公司具备但对手不具备的能力，为了获得竞争对手不具备的能力，最重要的手段是分析对手。因此，管理者会把工作重点聚焦在研究竞争对手上，开展包括标杆研究、资源禀赋、竞争分析、市场策略、产业链关系等一系列的工作。这些工作目标的只有一个，那就是360度无死角的全面掌握竞争对手在各方面的能力情况。接下来，再将对手和公司的能力进行比对，识别对手的强项，调动资源，在此处大力投入，争取超越竞争对手。这样，公司就获得了相对于竞争对手的核心能力了。
但是这种建立核心竞争力的做法是非常危险的，可能让公司面临到万劫不复的险境。为什么？因为弄错了战略方向，与竞争对手对标，公司战略将不可避免的参考竞争对手的战略。长此以往，你和竞争对手在战略上会慢慢地靠近竞品，研究的结果也让自身的产品与竞品越来越同质化，最终发现对核心竞争力的追求反而让你失去了竞争力。
3.打造核心竞争力，要关注顾客需求和价值
那么，如何才能科学地获得核心竞争力呢？获得核心竞争力的关键在于要让买方价值成为创新战略的决定变量。也就是说，不能把注意力放在打造相对于对手的竞争优势上，而是要深入思考和探索顾客的需求和价值。只有这样，才能达到不与对手竞争但却能让他们羡慕不已的结果。
创新思维的灵魂就在于以买方价值为依规。如果乔布斯盯着PC行业的领先对手微软去竞争，试图在微软的核心能力上面做得更好，也许我们可以得到一个更好的微软，但产业内也再也没有苹果了。事实上，乔布斯最关心的是如何生产出让用户觉得好到疯狂的产品和服务。为此，他逼迫自己的产品团队转换视角，不断在企业内布道用户思维和价值思维，适度抑制技术思维和工程思维。当然，这个过程非常痛苦，企业内部也冲突不断，但长期的坚持最终换来了苹果产品的独一无二。
所以，在用外部顾客价值构建创新战略的时候，对标竞争对手就会变得无关紧要。正是这种对外部顾客价值的关注，可以让你超越现有的产业环境竞争，把竞争对手抛在身后。要想获取竞争力，先要忘记竞争，核心竞争力是结果，而非过程。专注竞争会让你的视野局限在现有的竞争元素上，建立与对手共同的商业假设。你应该聚焦在买方价值上，基于深刻的需求洞察，努力打造好到疯狂的独特产品。唯有如此，才能让你的产品在用户心智中不可替代。
老子在《道德经》中也有“夫为不争，故天下莫能与之争”这语，通过上面的分析，你更能理解这其中的深意了。
二、破圈，是开辟新战场
破圈，是指个人或者组织突破原本的连接范围，延伸到一个更大的人群领域，并且被其接纳和认可所采取的动作。
1.哔哩哔哩的破圈之路
谈到破圈，就必须从哔哩哔哩（B站）说起。哔哩哔哩的粉丝都称之为B站，成立于2009年，起初业务定位在动画、漫画和游戏内容的创作分享上，是二次元爱好者相互交流的文化社区。从提供的业务范围来看，B站的主要人群都相对比较集中、小众，尤其是与爱奇艺、腾讯视频等综合性平台比较而言，更是如此。2020年初，B站为了纪念公司成立十周年，举办了一场别开生面的跨年晚会，演出节目从游戏、魔兽世界开场舞到哈利波特的交响乐，再到传统春节晚会的节目，内容与以往迥然不同。但就是这样一台另类的晚会，却收获了大量粉丝，让B站得到了更多的社会关注。随后，B站在五四青年节推出了宣传视频——后浪，以老一辈的口吻表达了对年轻一代的肯定、赞美和鼓励。这条视频也瞬间刷爆了朋友圈，再次引发了热烈的讨论。大量迹象表明，B站已经脱离了原来的ACG圈层，进入到了电竞、纪录片和泛知识领域，被更大范围的人群所接受和喜爱。
B站破圈的成功，关键在于不满足于为已有的用户提供价值，而是积极地开辟新的市场，进入到受众更加庞大并且广泛的群体，放大服务价值的量级，实现组织价值的跃升。破圈，要建立在企业对圈外的非顾客精准把握的能力上。
2.客观对待客户满意度调查
通常具备一定规模的企业都会做顾客满意度调查。具体调查形式有线下问卷、电话反馈，以及线上反馈等等。不论何种形式，顾客满意度调查的目的就是向已经购买产品的顾客征求反馈意见，询问他们对什么满意，对什么不满意，有什么需要改进的地方等等。将这些意见收集下来以后，产品将做出针对性的调整和优化，加强对现有顾客的针对性和定制化。
顾客满意度调查有其正面价值，也有其局限的一面。做过顾客满意度调查就会发现，当向顾客询问产品如何改进会更满意时，一般会得到两种反馈：一种是功能、质量要更好，另一种是价格要再低一点儿。这时候，企业就要客观分析顾客调查所得到的结果，如果只从字面上简单地、浅显地理解顾客的意思，可能会掉到坑里。比如，“价格更便宜”这一反馈其实是一种伪需求。事实上，几乎所有的顾客都会对自己购买的产品期望更低的售价。公司如果不假思索地对产品进行降价销售，不仅会让市场营销工作陷入被动，公司的盈利能力也将受到严重的挑战。
除此之外，还有一种危险：公司如果只聚焦现有的市场，很可能会忽视顾客的拉新和增量市场的开辟，这可能对眼前的业务影响不大，但时间一长，公司可能错过更大的商业机会。
3.非顾客人群的三个层次
因此，企业要在稳健经营的前提下，积极开辟未知的市场。未知的市场由圈外的非顾客人群组成，一般分为三个层次：其一，摇摆型的非顾客。这群人虽然购买了你的产品，但他们并不满意，如果有更好的替代品，他会随时离你而去。其二，拒绝型的非顾客。这些人认真地考虑过你的产品，经过与类似产品的比较后，最终放弃了购买。其三，未探知型的非顾客。他们存在于看似离现有市场比较遥远的市场中，但一旦要激活，市场的潜力非常巨大。
明白这三类非顾客的市场需求，产品的潜在市场边界就会被放大，视线就会被打开，给你带来大量的新鲜的信号和启发，你会清晰地看到现有业务的局限，你也能清楚地了解如何改变这一切。破圈，就是走出自己的现有空间，迎接和拥抱更广阔的市场创新的过程。
三、从顾客视角出发，才能跨界创新
我们先从生活中的实际场景讲起：在周末的晚上，你想放松一下，缓解一周的工作压力，有哪些方式可以选择呢？看场电影，到酒吧坐坐，逛逛商场，都是听起来不错的选择。假如决定去看电影，在周末的晚上来享受一场视觉盛宴，在这个场景中，电影就是你雇佣的缓解周末疲劳的产品。你做出了选择，电影就从你的购买列表中被确定下来了，酒吧和商场随之被替代掉了。
1.顾客视角与产业视角的区别
顾客购买商品或者服务都是从自身需求出发选择产品的方案。普通人不会考虑用产业或者品类来思考购买决策的，换句话说，顾客根本就不在乎产品是什么品类，这不是顾客的思考本能。例如，我们口渴了，要购买饮料解渴，但决定购买哪个产品，并不会考虑这个产品是什么品类。西瓜、冰激凌、咖啡、纯净水，这些所有满足解渴需求的产品都会进入到决策备选列表里。这就是产业视角和顾客视角的不同。
产业的视角是生产者、卖家对自身产品的主观定义。我是做碳酸饮料的，你是做饮用水的，属于不同的行业。在顾客视角下，选择购买商品不会限定在某一个具体行业的产品。选择购买是从朴素的需求出发，选择当时的最优结果，可能是口味儿最好，或者是近在手边。这就是为什么外卖APP把方便面打败了，快充技术把充电宝打败的原因。这些在产业视角下属于不同世界的产品，在顾客视角下却是可以相互比较权衡、互相替代的产品。
因此，要将产业视角升级到顾客视角。产业视角让你自我设限，把商业视角缩小到某一个行业中，但却忽略了更加广阔的顾客需求。
2.从顾客视角，突破产业边界
我有一个朋友在美国做企业包机生意，这层关系让我有机会接触到了这一类国内还比较少的商业服务。经过研究，我发现企业专机是一个特别棒的突破产业边界的创新案例。在美国，高端商务人士出行可以选择航空公司的商务客机，也可以乘坐公司的私人飞机。美国的私人飞机行业非常大，NETJETS就是其中一家做得非常成功的企业。NETJETS从商旅人群的需求洞察开始搭建业务：私人飞机的乘坐空间更舒适，出行更加方便快捷，整体体验比普通航司好太多。高端商务人士之所以选择普通航空公司的服务，其主要原因就是成本因素。飞机属于固定资产，不仅购买需要大量资金，各项维护的费用支出也非常多。同时，飞行在一年中有忙闲的时段，飞期的空置非常不划算。只有少数大型公司才有充沛的资金购买自己的飞机，公司没有私人飞机的商务人士就只能去购买航司的服务。可不可以用航空公司的成本价格提供私人飞机的高端服务呢？如果可以做到这一点，市场一定会被引爆。这个看似不可能的任务就被NETJETS做到了，它向市场推出一种类似于众包的商务专机出行服务。具体来说，有16位客户共同拥有飞机的所有权，专机共享每年有50个小时的飞行时段。综合下来，企业可以得到私人飞机的便利，价格却比商业航司还要便宜。这样一来，很多企业就纷纷订购NETJETS的专机服务。NETJETS是传统的航空公司吗？显然不是。NETJETS是传统的专机服务吗？也不是。正是没有被所谓的行业关键束缚，NETJETS开创了全新的行业，同时对航空公司和私人飞机企业发起了跨界打击。
作为普通消费者，购买决策都是从自己的需求出发，用公用产品来解决需求。但当我们成为卖方的时候，却失去了这种本能。生意的本质还是人，真正的商业创新思维要回归本能，回归直觉，回归人性。
3.跨界创新的落地执行要点
第一，从顾客视角重新思考产品所需要解决的痛点。
第二，为了解决这个痛点，除了你的产品之外，顾客还有哪些潜在的备选方案？注意，备选方案要从顾客视角出发，不要受限于产业的范围。
第三，对备选方案的主流受众进行规模排序，识别购买和使用人数较多的那个方案。
第四，仔细审视方案，挖掘它所独具的特色价值，同产品团队讨论实现这件价值的可能性。
顾客的购买决策是从自身的需求出发的，而不是企业主观定义的产品品类出发。腾讯CEO马化腾要求员工有“一秒钟变小白”的能力，瞬间忘掉自己是行业专家。因为回归到普通用户的思维本能，从用户视角、需求出发，才能突破产业边界的关键束缚，抓住跨界创新的机会。
四、上下同欲，破解认知障碍
在创新落地的过程中，让团队认识到创新的价值和其必要性，树立共同的组织变革目标往往是最艰难的任务。正如孙子兵法所言，上下同欲者胜。用今天的话来说，能否让基层的思想和决策层的预期达成一致，是决定事业成败的关键。
1.常见的两种团队认知障碍
一些团队在对齐团队认知上的做法并不高明，比如，只停留在战略目标的宣导上，重复讲解和说明变革目的和前提。殊不知，一味地简单重复只会让团队感到疲劳，引发对创新目标的抵触心理。还有一种情况，管理层对创新战略的宣贯动作变形了，把战略宣贯转移成对未来财务目标的任务分解，从而引发团队的疑惑。业务好的部门认为这些目标很容易就达成了，不把创新任务当回事儿。而业绩差的部门认为高层对自己的工作不满意，感受到了职场压力和预警。甚至可能还有一些人不是想着怎么帮助公司解决问题，而是悄悄地更改工作简历，寻找新的工作机会去了。抽象的数字无法统一团队的认识，只有带着团队走出去，看看公司产品的市场表现，体会顾客在使用自家产品时所必须忍受的不快和困扰，大家才能感同身受，获得同理心。
2.突破团队认知障碍的方法
① 亲自见证用户使用
我们在为某智能学习机品牌客户实行创新咨询的过程中，部署了让创新团队走进用户、见证用户这么一个环节，其中有一个不起眼的小用户，极大地激发了团队的创新热忱。这个小用户是一个留守家庭的小学生，在观察孩子使用学习机的实用场景中，发现了一个完全出乎他们设计以外的体验需求。原本大家认为学习机的核心是提高学习效率，所以之前的产品版本主要集中在学习资源和智能工具等方面进行优化。但这位小用户在使用学习机产品的时候，并不看重丰富的题库和名师的讲解，他最喜欢的功能是同龄学生在线互助学习、线上结交学习伙伴这一类社交功能。团队追问后发现，原来这位小用户在现实生活中缺少好朋友，加上父母工作也很忙，对他的关注不够，所以他的学习生活非常孤独。学习机对他而言，不只是一个辅助工具，更是他获得友情陪伴、心灵安慰的“好朋友”。团队完成一轮用户见证以后，回到公司产生了大量的创新想法和点子。更重要的是，创新团队在用户认知加深了理解，破除了障碍，一致认为团队到了非变不可的地步了，必须立刻发动创新变革。所以，仅仅依靠抽象的数字无法解决认知共识，只有通过亲自见证的方法，调动团队的感性体验，才能让团队成功的达成一致。
② 倾听顾客声音
除了走进顾客，亲自见证以外，创新认知的另一个办法是倾听顾客声音。保持对顾客声音的反馈和倾听，是团队能力的重要组成部分，也可以有效地形成创新共识。如果你入职腾讯，第一项目的培训内容就是客服听音，你需要带上纸和笔去客服团队中，并入客服语音线路，旁听用户的反馈意见。众所周知，大部分的客服来电都是抱怨的、负面的反馈。倾听反馈，不仅让你可以清晰地了解产品对用户体验尚未完善的部分，更是培养站在用户和顾客的角度去思考问题的意识和能力。为了加深创新的认识，你也可以邀约那些对现有产品抱怨的顾客，请他们来到企业内部来，倾听他们的反馈意见。当团队见证了顾客的需求，亲耳倾听了顾客的声音，产品和服务上存在的缺陷和痛点就会充分暴露出来。真实的反馈信息让团队思维上同频共振，在真实具象的事实面前，团队对其彼此的想法更能形成创新的共识。
破解团队认知障碍有两个方法。第一个方法是打开团队的眼睛，让团队走出去，亲自访谈，见证顾客实际的使用过程，了解产品背后所承载的场景体验和真情实感。第二个方法是打开团队的耳朵，让不满的顾客走进来，亲自倾听，不满的声音在具象事实面前形成团队的共识。
五、永做挑战者，才不畏挑战
作为挑战者，能够不盲目接受既定的产业边界，能基于对市场需求的深刻理解，精心设计出商业模式，并且用过程公平来凝聚团队。但当你成功地实现最初设定的宏大目标的那一刻，你的商业角色也悄然地发生了变化，你将从挑战者的身份摇身一变，成为了守成者。你也要清醒地知道，你无法建立一个不被攻克的帝国，你只能让挑战者的模仿和跟进变得困难，用空间换取时间，赢得更多的战略价值。
具体而言，在挑战者打到门口之前，你需要建立起四道壁垒，将其拒之在外。这四道壁垒分别是系统壁垒、组织壁垒、用户壁垒和资源壁垒。
1.系统壁垒
战略不是战术的罗列，在创新战略的指导下，你将对组织的活动和流程进行从上到下的规划和设计，并依据外部市场的反馈进行迭代和更新。战略的商业模式在不停地演进，直到有一天达成了一个相对稳定的状态。这时，公司便具备了系统壁垒。系统壁垒在公司内部是无感的，但是对于新进入市场的挑战者来说，系统壁垒将是难以逾越的障碍。系统壁垒通常有三个层次的表现：第一层次，业务活动与整体战略的匹配性与一致性。日本的QBhouse（快剪理发的创造者）做的是时间生意，运营活动全部集中在如何在更短的时间内提供优质的理发服务。其他一些看起来不错的想法，如果和战略匹配度较低，甚至背道而驰，将会在运营的工作中被优化或者被抛弃。第二层次，业务活动之间的相互强化和循环。QBhouse提供了一套完整的生产单元，理发所用的必备工具全部集成在一个小空间中，并对员工进行专门培训，让人与工具高度的融合，辅助以时间提醒、一次性毛巾、空气干洗等动作，让小单元也可以干净利索地完成美发。以上的运营活动之间就形成了相互加强的正向循环，让顾客能够清楚地感知到QBhouse确实是在做时间的生意。第三层次，达到系统最优化。创新系统有其成长过程，达到最终优化的状态需要时间和资源的投入持续迭代才能最终形成。经过长期优化以后，整体系统间的能力、信息、人员等环节已经融为一体，让每一单位新增的资源都获得最大的回报，这就是系统的最优化。而挑战者无法在短期内建立起这样的系统能力。
2.组织壁垒
团队员工不是机械零件，质量合格就能发挥作用。员工需要和组织相互配合协调，在战斗中形成互信互助的信赖关系。组织也是动态的，也在不断地优化部门的设置、工作流程，人员岗位优化、激励晋升等等，每一项工作都围绕着创新战略展开。挑战者在外部是很难了解到组织内部流程的底层，逻辑简单的模仿也不会奏效，因为创新项目的组织形态可能与挑战者原本的组织能力甚至组织文化相排斥，简单的嫁接和移植并不会带来成功。
3.用户壁垒
创新的基础和起点在于用户价值。对不同用户在具体场景下的需求已经形成了新的解决方案。因此，市场上存在着多种类型的用户，加上用户所处的复杂的工作和生活环境，使得创新方案天然具备用户壁垒。如果挑战者是产业内部的企业，进入新的市场面临不小的业务调整，盲目跟进和模仿可能会丢掉原有自己的业务和客户。另外，你的运营活动在市场上也会积累用户的口碑和忠诚度，忠诚的用户会始终追随着你的产品和品牌，这让你的对手模仿跟进更加困难。
4.资源壁垒
首先，资源壁垒是长期资源投入后形成的经营成果。比如，你的业务高速发展，突飞猛进，已经占据了主流市场的相当份额。这样，给模仿者留下的空间就非常有限了，整体市场无法支持多个玩家并存。其次，规模效应和渠道优势也是资源壁垒。销量的增长可以带来原材料采购成本的下降，这是经济的规模效应，一些渠道也是独占的，新企业是很难介入其中。另外，商业规则和法律也会形成资源壁垒。你的专利、品牌许可等等都可以让你的挑战者望而却步。
系统壁垒、组织壁垒、用户壁垒、资源壁垒都是你强大的护城河，每一个壁垒都能够有效地拒阻你的挑战者。但你要明白，创新是在动态中不断演化的，商业的世界中并不存在无法攻克的城池。当初拿起屠龙宝刀的少年，在勇敢斩杀恶龙之后，如果贪恋权力，不思进取，少年也终将成为别人眼中的恶龙。所以，你应该始终聚焦在顾客价值跃升上，保持挑战者的姿态。在已有的业务仍在健康运行的时候，就要未雨绸缪，积极开启下一项的创新业务。
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