编者按：本文源自微信公众号 砺石商业评论（ID：libusiness），作者 周董石，编辑 华生，经微新创想授权转载。在各类媒体报道中，华为始终占据着备受赞誉的位置。其技术实力、产品创新、管理模式，无一不成为行业标杆与学习典范。然而，华为的庞大体系令人难以窥其全貌，其可借鉴之处太多，又让人难以把握核心精髓。但人才始终是企业发展的关键要素，而高管团队更是人才中的佼佼者。因此，我们选择从“华为高管”这一独特视角出发，深入探究其成功范式。
一、以空间换时间：华为高管的独特生态
华为董事会成员构成颇具特色。除了董事长梁华，还有三位副董事长：徐直军、胡厚崑和孟晚舟，他们不仅是董事，更是华为的轮值董事长，掌握着实权。在董事长之下，是几位掌管核心业务的常务董事，包括分管ICT的汪涛、分管华为云的张平安、分管智能终端的余承东以及分管制造部的李建国。此外，九位董事多为关键职能部门或业务负责人。值得注意的是，华为创始人、精神领袖任正非也位列其中，尽管身为CEO，但在董事会的职级并不高。
这17名董事会成员，履历各异，分工不同，年龄跨度也很大，但有一个共同点：他们都在1999年之前加入华为，换言之，每一位董事会成员都在华为服务了至少24年。1990年入职的胡厚崑，更是服务了33年。更引人注目的是，这17名高管全部毕业于国内院校，无一海归。对于一家以技术创新为核心，且长期保持全球研发投入前五、国内榜首地位的企业来说，这一现象颇为耐人寻味。
将人才留在企业并使其长期服务，并非华为首创。日本企业普遍采用终身雇佣制，早期培养了员工的精益主义和匠心精神，但也带来了后期官僚主义问题，影响了年轻人的晋升空间。与欧美那些长青的百年企业相比，30多岁的华为尚显年轻，缺乏直接可比的样本。但如果非要寻找相似之处，亚马逊或许与之有几分相似：自1995年成立以来，亚马逊业务不断多元化，但最核心的团队始终稳定，围绕贝索斯展开。华为高管团队的模式，向我们展示了“以空间换时间，最终赢得空间”的正向经营范式。
这一范式包含两层含义：一是企业持续突破，为员工提供最大程度的历练和成长空间；二是通过高效的组织管理机制，长期留住最具战斗力的员工，使其反哺企业。从1987年创业至今，华为经历了四个成长阶段：1987-1995年的创业阶段，成功转型为自主品牌；1995-2000年的国内发展阶段，成为国内领军企业；2000-2010年的海外高速发展阶段；2010年至今，由CT走向ICT，由2B走向2B+2b+2C，成为国际领先企业。在业务上，华为从最初的通信技术拓展到信息领域，布局了手机终端、云计算、汽车服务等产品线。华为的每一次业务突破，都伴随着员工的成长进步。孙亚芳用7年时间晋升为董事长，徐直军仅用2年便升任副总裁，并在推动华为进军IT、手机智能终端业务中发挥了重要作用。余承东则一路拼杀，转战无线、手机、汽车业务线，最终在华为功成名就。伴随业务发展，华为的组织机制也在不断进化，从总裁办公室会议制度到EMT主席轮值制度，再到CEO轮值制度和董事长轮值制度，华为的创新型组织管理机制，不断将“最能打”的员工推向高位。
二、分权协作：释放机会与空间
2016年10月底，美国CNBC电视台《亚洲经营者》栏目在深圳采访华为轮值CEO胡厚崑，探讨了华为快速发展的原因、创新、业务策略和管理等话题。在谈到如何吸引优秀人才时，胡厚崑的答案是：“吸引人才的最好手段是机会！”在华为，员工最不缺的就是机会，这种氛围自上而下弥漫。而这一切，都离不开华为精神领袖任正非的主动放权。
1992年加入华为的孙亚芳，晋升速度之快、传奇色彩之浓，在华为早期极具战略意义的“C&C08”大型交换机研发中，她在资金等核心问题上为华为做出了巨大贡献。凭借出色表现，任正非很快将市场部交到了她手上，为其提供了更大的施展空间。然而，随着华为在通信领域逐渐站稳脚跟，一些早期创业者职位升高后开始懈怠，进取心减弱，这不仅压缩了中层的晋升空间，也影响了团队的整体积极性。孙亚芳站了出来，带领市场部员工在1996年春节前夕的述职会上提交了两份报告：工作报告和辞职报告，上演了一出“市场部集体大辞职”的戏码。这一举动开创了华为员工能上能下、工资能涨能降、先辞职后就业的先河。1999年，孙亚芳晋升为华为董事长。2007年，为重新激活组织活力，她又主导了“换工号”运动。工号为001的任正非与董事长孙亚芳带头辞职，并说服数千名员工“下岗”，尽管他们绝大多数实现了“再就业”，但华为员工上下流动的空间再次被打破。至2018年卸任，孙亚芳在华为董事长任上干了20年，华为凶狠的市场打法被延续下来。这段时间，华为的经营模式被奉为“左非右芳”，任正非是华为的造梦人与呐喊者，孙亚芳则是华为的铺路人与实干家。
在“左非右芳”模式之外，华为还有一台“三驾马车”高层管理机制。2011年4月18日，华为开始施行CEO轮值制度，由当时三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任CEO，每人轮值半年。这一制度起源于2004年华为开启的EMT主席轮值制度，彼时是8位领导轮流执政。至2018年，华为轮值CEO制度再度升级为轮值董事长制度。在孟晚舟担任轮值董事长前，郭平、徐直军、胡厚崑是雷打不动的三人组。他们工作各有侧重，郭平兼任财经委员会主任，徐直军兼任战略与发展委员会主任，胡厚崑兼任人力资源委员会主任。以徐直军为例，他长期是华为战略业务层面的一把手。任正非曾半调侃地评价他：“是只狡猾的小狐狸，总能先于他人闻到机会。”实际上，徐直军对业务的敏感，更多源于他对业务的专注力与掌控力。1993年加入华为的他，一年后便开始负责华为至关重要的“C&C08”交换机智能平台项目。1995年，他又担任了智能业务部的总经理，划归华为2号人物郑宝用麾下。也是这一年，华为决定开拓俄罗斯业务，徐直军被提拔为副总裁。此后数年，他带领余承东等一众干将，将华为无线业务不断推向海外，最终成为全球最大的电信设备供应商。在无线之外，徐直军还是说服任正非进军手机终端业务的高层之一，而最初任正非对手机业务是抱有怀疑态度的。2013年，华为在通信业务之外大举押注IT企业业务。面对（企业业务规模）几十倍于己身的思科，徐直军先是从对手最薄弱的中国市场做起，很快站稳了脚跟。得益于此，华为由CT快速走向ICT。近年，随着华为在云计算、终端业务领域不断向外延展，徐直军将很多精力放在战略与方向的把控上：坚定华为“不做什么”。对于云计算，他坚持不碰数据、不碰应用、不做股权投资三大原则。用他的话说，华为不做投资是不想让“亲儿子”跟合作伙伴竞争。而对于汽车业务，他反复强调华为不造车，“中国不缺一个华为品牌的汽车，缺一个真正拥有核心技术，真正值得信赖的汽车产业零部件供应商。”
当然，并非每个华为高层都如徐直军这般专注“搞事情”。兼任人力资源委员会主任的胡厚崑，更像是华为的“一张脸”，很多时候充当“对外发言人”角色。2014年，华为在心声社区发布了胡厚崑出席达沃斯论坛的视频，被看作华为实施轮值CEO制度以来的首次对外“形象公关”。近年，面对外部不合理的制裁，胡厚崑一方面坦言压力、直面困难，另一方面据理力争、摇旗呐喊，“时间将会揭开虚伪的面具，阴霾过后阳光必然普照。任何艰难困苦，都不能阻挡我们前进的步伐。”这些言论，为华为赢得了理解与尊重。而三人组中最为低调的当属郭平，这位从产品经理成长为轮值董事长的华为1号员工掌舵财经委员会，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控。2022年4月1日，郭平不再担任华为轮值董事长，转任华为监事会主席。同一天，孟晚舟接下了华为轮值董事长的空缺，并捡起了CFO老本行，华为新三驾马车继续高速行驶。
其实，无论是“左非右芳”模式，还是轮值董事长机制，都能避免权力过于集中、充分培养新接班人，以及提升团队作战能力。这些机制，一直是行业学习的标杆。
三、灰度管理：能打硬仗的艺术
华为最值得称颂的地方，还在于它能在规则内找到一门“超越”规则的管理艺术——灰度理念。灰度理念内涵丰富，在绝对的黑与白之外，还可以引申为在经营管理中抓大放小、容忍不完美、允许不同声音甚至是反对意见。任正非是灰度管理最忠实的践行者、最娴熟的驾驭者。他曾说：“我骂谁，是爱谁。余承东被我骂得最多，你看他，太疯狂了！我们不能以表扬为主，管理要有灰度，矫正不正确的地方，让他走上正确道路。”这种灰度不仅局限于上级对下级，任正非本人也会因不够专业而被下级“灰度”“嘲笑”。2012年，在一次民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板懂技术吗？有7人投否定票；老板懂市场吗？又有7人投否定票；老板懂管理吗？还有1人投否定票，这个投反对票的就是徐直军。涉及灰度管理的例子在华为比比皆是，尤其在余承东身上表现得最为明显。媒体人曾问徐直军，如何看待余承东所说“在3年内超越苹果和三星”。徐直军从容答道：“这个问题，我问过余承东，他的本意是在中国市场超越苹果和三星，是媒体漏了定语。但我和任总坚信不是媒体忘了写‘中国’，是他没说。当然，怎么超越是他的事情，我不知道。”诙谐的言语中，不失提醒与鞭策，这就是灰度的魅力。就连余承东也承认，“我是一个有缺点的人，性格东冲西撞，所以一不小心就树敌了，给团队也带来了不少麻烦。”“任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。”他甚至坦言，“很多时候，很多人都说我快牺牲了”。自己加入华为并坚守奋斗几十年，是“因为华为有一个伟大的老板。”但从根本上说，这是华为灰度管理文化的胜利。这不只是口头说说，灰度管理已经融入到华为的组织管理与文化中，并在关键时刻，能决定一个人、一项业务的生死成败。
1993年，刚加入华为的余承东深度参与了交换机研发工作，并因成绩优异被提拔重用。但余承东不甘于此，此后他另辟蹊径、大包大揽，又创建了无线电通讯部门，瞄准了3G基站，但当时多数人并不看好。一片质疑声中，任正非拿出了华为近一半的研发经费，送到了余承东手上。带着这份沉甸甸的希望，4年后余承东做出了3G基站。但2003年，迫不及待“杀”向欧洲市场的余承东，却迎来了滑铁卢。原因是华为名气小，3G基站在得不到有效验证的情况下，很难打开局面。余承东失败了，但他没有气馁，而是一门心思想如何打败既有的强大对手。他发挥了“疯子”本性：要想弯道超车，就必须研究更先进的分体式基站。他遇到了更大的阻力，“上一个项目已经耗光了家底，又要来一个相似项目，瞎折腾！”换在非黑即白唯结果论的企业，余承东不仅通不过新提议，还要对既有项目的失败负责。但秉持灰度管理的任正非还是容忍了他的错误，决定再赌一把。很快，余承东的分布式基站又做出来了，还获得了2008年度国家科技进步二等奖。借助这个项目，余承东不仅拿到了订单，还打开了欧洲市场。2012年，华为与欧洲15大运营商中的12家签下了订单，在欧洲无线通讯市场的占有率高达33%。正当华为基站在欧洲搞得如火如荼之时，余承东被任正非紧急调回国内，担任终端公司的董事长兼总裁。光鲜的职位掩盖了华为终端业务的颓势，2010年华为手机的销量只有300万台。但任正非坚决要用余承东，“就让余疯子去搞黑与白，我们多做点灰度，正好对冲。”这句话其实可以反过来听，华为前期做了太多灰度，导致手机销量不行，如今只能靠“余疯子”去搞黑白了。相同的业务，不同的用人策略，展现的依旧是华为的灰度管理。上任伊始，余承东做的第一件事不是怎么把手机造出来、卖出去，而是先把华为手机的命给革了。2012年，余承东砍掉了大量的贴牌手机，致使出货量减少了3000万台。这种激进策略不仅导致营收大降，还引发了一众元老不满，一场“倒余运动”就此开始。很快这场“让余承东下课”的官司，打到了任正非那里。虽然任正非选择了坚定支持余承东，但也将余承东推到了风口浪尖。最终余承东只能以“华为手机三年内成为世界领先手机终端产商”“销售目标一年翻三倍”的口号，堵住众人的悠悠之口。此后在接连两款手机失败后，2013年余承东凭借P6打了一场翻身仗。但这个阶段，华为又陷入“线上与线下”的两难选择。彼时，主打电商渠道的荣耀已经打开了局面，荣耀四核与荣耀3不仅销量可观，单机利润也做到了极致。加之爆红的小米为线上模式带来了更大确定性，华为高层开始考虑放弃华为品牌，主打荣耀。对此，余承东坚决反对。在接连沟通无果后，余承东给任正非写了一份正式报告，阐明华为不应该放弃线下市场，不应该放弃华为品牌。理由主要有两个：一是华为的追求是超过苹果、三星，而不是成为下一个小米；二是诸如苹果、三星等高端机主要都是在线下卖的，华为不应该放弃自有品牌。最终，任正非对放弃华为品牌行使了否决权。余承东直言，“任总很少行使否决权，他救了我一命。”2018年，华为手机销量破2亿台，成为中国第一。2020年4月，华为手机市场份额超越三星，成为世界第一。但很快形势急转直下，在国外势力干预下，华为芯片生产链被卡死，华为手机不能搭载5G上市。然后是荣耀出走，高居第一的华为终于跌落神坛。但华为最终还是将自己的“华为”手机品牌保存了下来，这是一个伟大的火种。及至2023年8月4日，余承东在深圳召开新闻发布会直言，“经过了艰难的4年，回首望去，轻舟已过万重山。”25天后，华为Mate60 Pro开售，麒麟芯片已回归，手机网速重回5G。此时再回头看，余承东那份决定华为手机生死的报告，是多么宝贵。从这个意义上说，既是任正非救了余承东，更是余承东救了华为手机。而这一切，都是华为灰度管理模式的胜利。这种灰度，在方向正确的前提下，最大程度上包容了华为高管的缺点与不足，并激发他们超强的战斗欲望。
四、华为处处有心声：开放透明的管理机制
我们都知道，心声社区是所有华为人畅意表达想法的场所。但其实，心声社区也是华为高管们唇枪舌剑、行使话语权的所在。以任正非为代表华为高管的多次战略发声，都在这里响起。2011年，华为研发员工集体声讨食堂饭菜贵且难吃的举动引发高层关注。徐直军亲撰《告研发员工书》，以“研发人员不要做葛朗台式人物”，痛批了这一行为。很快，这篇文章传遍心声社区，被华为人奉为“四大名著”。2023年3月31日，任正非在华为内部签发了一份《关于华为不造车的决议》的内部文件，强调“华为五年内不造车”。随后，不少人在心声社区看到了余承东的发声，“对一个行业，只有深入的洞察，深刻理解，才能把握住正确的方向！标记一下，若干年后，再来看吧！”尽管这条帖子很快被删除，但足以展示心声社区的魅力。实际上，心声社区只是华为开放透明管理机制的一个呈现。在华为，处处有心声。2000年末，为解决优秀人才流失问题，任正非召开了一个高管会议。任正非首先强调，“华为人员结构过于虚弱，需要引进新人，以激发企业内部活力”。面对老板提议，徐直军则直言，“华为当前更需要保持现有人员稳定，减少员工熟悉工作时间，提高市场部工作效率”。胡厚崑也认为，“无论是研发还是市场，都应该保持人员稳定”。孙亚芳也给出了更为实际的建议，“华为人才流失已成事实，让优秀人才在内部选择更适合的岗位，而不是离开华为。”各方最终推翻了任正非“空降高管”的提议，但任正非没有不满，也没有辩解。这或许也是如今华为董事会成员至少在华为干了24年以上，且清一色国内院校毕业生的一个重要原因。这样的例子还有很多。有一次，外部企业家来华为访问，徐直军曾当着任正非与外部企业家的面说：老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那3个英文字母。这个案例被传得沸沸扬扬，凸显出任正非的大度以及徐直军的率直。但其实徐直军还有后半句，“老板不懂IPD，但他坚定不移地让懂行的人推行，历经14年变革，这个巨大的管理工程才有今天的成就……”除了任正非的大度外，这句话其实更能看出徐直军对任正非的尊重。在华为，表达心声似乎不是为了制造争议。它更像一种观点、态度的释放，目的是为了高效触达问题本质并找到答案。透过这些例子，我们能看到华为高管并不是任何时候都认同任正非的观点，相反很多时候他们的心声截然不同，更会产生激烈交锋。华为的高管们也都了解任正非很多时候“不够专业”“都在务虚”，但所有高管都尊重他、支持他、离不开他。
在文章开始，我们曾说华为是“以空间换时间最终赢得空间”的成功典范，但华为的空间不仅是指业务带来的发展空间，还包含以任正非为首华为高管共同打造的灰度理念下的协作空间、战斗空间以及心声空间。所有这一切，让华为打造了最稳定高效的高管团队（包含本文未有提及监事会成员、以及那些退休且依然为华为发光热的老人），而他们又铸就了独一无二的华为。