10位投资人，100家独角兽，为大企业高管写出内部创新的方法论

来源丨微新创想（ID：ichuangyebang）

作者丨未盈

编辑丨信陵

图源丨图虫创意

今年8月13日,钉钉总裁叶军对内宣布,钉钉将不再由阿里云分管,成为独立的“N”公司。此后，钉钉继续作为阿里集团内的独立业务，独立发展，加速孵化。

钉钉的成长之路，也正是阿里的创新之路。钉钉成立于2014年1月，最初由阿里社交软件“来往”发展而来。钉钉创始人陈航，曾在阿里内部创业过两个项目一淘和来往，但都以失败告终。钉钉作为陈航从熟人社交到企业社交的转型产品，2015年正式发布，第一天日活用户就稳定突破10万。2017年，在科技部的独角兽榜单上，钉钉估值突破110亿元。2021年1月，钉钉宣布取得了个人用户数破4亿，服务1700万企业组织的成绩。

随着钉钉成长为独角兽，不仅成为阿里在消费互联网和产业互联网的重要连接点，也让阿里再一次伟大，这就是内部创业的力量。内部创业，是由一些有创业想法的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务或创新项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。内部创业做得好，能让大企业在新的竞争格局中稳占上风，当然内部创业也有很多风险。阿里创新业务事业群也有投入大量资源，却表现不佳的项目，如神马搜索、来往等产品。

那么大企业如何才能把新业务孵化成下一个独角兽呢？有没有什么方法论是值得大企业高管借鉴的？

针对这个问题，麦肯锡的一篇文章《如何打造独角兽：来自风险投资家和初创企业的教训》试图给出解答。文章采访了十位成功的风险投资人和天使投资人，并对100家独角兽公司进行了分析，得出了寻找独角兽的五条方法论。这些方法也许会给大企业CEO、高管、和风险投资人带来新的启发。

五条方法论

作者认为，寻找潜在独角兽要围绕五个关键问题来评估。

一是看团队：他们是否有足够的工作经验和人脉网络。

投资领域有句老生常谈的话——早期投资就是投资“人”。当创业公司的产品和商业模式尚不成熟，甚至只有PPT时，风险投资家只能通过分析创业团队，来预判这个事能否做成。

麦肯锡的四位作者经过调研后，总结出了独角兽创业团队的四大特征，分别是团队作战、多元化、高学历和有工作经验。

75%的独角兽公司有超过两个人的创始团队。那些顶尖的创始团队就像英雄联盟战队一样，来自不同背景，他们来自技术、科学、商业领域。技能、优劣互补，三观一致，擅长团队作战。

高学历同样是一个加分项。据麦肯锡统计，全球排名前100的独角兽公司绝大多数创始人都完成了学位教育，这一比例超过了95%，拥有硕士、MBA或博士学位等高级学位背景的超过70%。

就读于名校还能带来人脉网络的拓展。据麦肯锡统计，超过70%的创始团队在成立公司之前曾就读于同一所大学。

工作经验也至关重要。根据麦肯锡数据，超过80%的创始人在创立成功的企业前有一定的工作经验，超过一半的人曾经创过业。

例如，估值超过2235亿美元的独角兽字节跳动，创始人张一鸣毕业于南开大学软件工程专业，曾参与创建酷讯、九九房等多家互联网公司；国内著名独角兽公司便利蜂创始人庄辰超，毕业于北京大学电子工程系，在创办便利蜂之前，他是去哪儿联合创始人及 CEO。独角兽公司碳云智能 CEO 王俊毕业于北京大学，并获得了人工智能方向学士学位及生物信息学方向博士学位，在 1999 年博士期间参与创立了华大基因。

二是看市场：市场是否足够大，值得进行投资。

一家创业公司瞄准的市场规模越大，意味着企业能摸到的营收天花板越高。

麦肯锡调查发现，年收入超过5万亿美元的三个领域（科技、媒体和电信;工业;和生物医药）中诞生了30多个世界排名前百的独角兽公司。例如中国字节跳动、中国的微众银行等金融科技公司；阿联酋的Telegram等社交媒体公司，还有美国的支付公司stripe、Biosplice Therapeutics、Tempus等生物科技公司。

因此在一个足够大的市场中竞争，可以提高企业成为独角兽的成功率。

如果一个市场有很多参与者，但没有明确的领导者，那么新进入者有机会破坏原有的市场格局，获得重要的市场份额。

比如中国母婴独角兽Babycare（估值30亿美元），在国内纸尿裤行业被外资品牌占据大量市场份额的格局下，针对中国消费者需求研发高端纸尿裤，2020年GMV突破50亿元，成为了母婴行业的隐形巨头。

三是看时机：太晚、太早还是恰到好处。

对于创业公司来说，天时、地利、人和，缺一不可。而时机往往是最难把握的。如果一个公司的创新理念过于领先市场，也许在吸引到足够的客户之前，就无法生存下去了。

中国的第一家互联网公司瀛海威就是这么倒闭的，1995年瀛海威是国内唯一面向普通家庭开放的网络，但需要投入大量资金建设网络基础设施，烧完融资后，又无法适应互联网政策的新变化，就逐步淡出了市场。

当然，远远落后于市场也不行，市场份额都被强大的竞争对手垄断了，后来者也分不了多少汤水。因此风险投资家需要找到黄金时机，创业公司如果在恰当时机入场并建立强大的地位，将会带来更高的利润率和更快的增长。

风投们的期望是，初创企业将在两到三年内沿着这条创新曲线取得重大进展。

四是看技术：技术是否能支持公司规模化发展？

一些风险投资机构拥有专门的技术团队，来审查和评估初创企业的技术实力。他们的目标是确保这些初创企业的技术具有可扩展性，以支持未来的业务发展。例如，他们正在寻找那些可以实现高度自动化的技术，这样成本就不会随着收入的增长而上升。

在评估规模潜力时，风险投资人通常希望确认公司是否有能力与数百万客户和数千名员工一起高效运营，这种能力会帮助它的业务快速增长。因此他们更偏好软件技术而不是硬件技术，硬件具有复杂的物流、维护和开发配置文件。相比之下，如果软件构建和支持良好，它几乎可以立即扩展。

五是看市场牵引力：是否有明确的盈利路径？

著名创业家、天使投资人史蒂夫·霍夫曼曾说过：“在硅谷‘牵引力’好像魔咒一样的词，所谓市场牵引力，或是非常快的用户增长量，或是非常快的营收增长。很多硅谷投资大颚除非看到创业公司有非常好的牵引力，否则不会投资。”

一位欧洲风险投资领域的领导者预测：如果初创企业遵循3-3-2-2-2模式，将会展示良好的市场牵引力——即公司成立后前两年，营收每年大约增加两倍，此后至少三年内翻一番。麦肯锡的分析也证实了这一经验法则：成功的初创企业前八年每年营收至少翻一番。

比总收入更重要的是收入的类型。风险投资公司更看重年度经常性收入（ARR），而不是一次性销售，并会关注企业财报中购买多个产品的客户，以及每个客户的收入是否会随着时间的推移而增加。

两个教训

从发起一个新业务，到将它发展成独角兽规模，大企业需要的不仅是方法论，还需要从创业公司和风险投资机构那里学到两个教训。

一、建立拥有丰富经验的创新委员会

创新委员会根据大企业的战略增长议程对初创企业进行投资。他们会从多方面帮助初创企业成长，例如聘请初创企业需要的人才，为新业务设定挑战。例如，他们引进了具有新业务所需特定技能的人员，为业务设置了挑战——在一个案例中，他们要求初创团队带着两份由忠诚客户签署的意向书回来，以证明支付意愿——并确定潜在的并购目标。

创新委员会需要来自三个不同立场和专业领域的人才代表：

1、现任业务部门代表，他可以更好地判断公司是否具有为新业务/初创企业提供的独特优势。

2、VC，在评估初创企业时提出公正的观点，并提供融资，人才和经验的途径。

3、现任业务缺乏的专家。例如，一家农业公司需要技术人员，而一家工程公司需要营销人员和上市专家来帮助它接触到成千上万的客户。

二、了解风险投资机构在合作时的诉求

风险投资机构可以为大企业创新提供强大助力，但它们会提出一系列重要诉求。

首先，风险投资机构希望从投资初期就深度参与，并要求创始人在新业务中拥有股权。大多数情况下，大企业会用奖金激励初创企业，但风险投资机构明白只有提供股票，才能吸引最优秀的人才。此外，他们还将确保没有一个投资者在新业务中占据主导地位。

在初创阶段之后，风险投资机构对企业未来的增长也有自己的战略。虽然大多数高管仅考虑激励初创企业的创始人，但风险投资机构希望看到关键员工拥有股票期权池，并在两到三年后引入其他投资者。

风险投资公司致力于最大化其投资回报的机会，因此他们寻求与大企业高管达成有效合作。如果大企业无法答应这些诉求，那么他们很难和风险投资机构建立有效的合作关系。

很多大企业都渴望能做出下一个改变世界的独角兽，但独角兽的诞生并不仅仅是一些方法论指导下的产物，真正伟大的突破是不可被计划的。

正如OpenAI研究团队前负责人肯尼斯·斯坦利所说：“投资独角兽就像寻找游乐场“，大企业高管需要拥有决心、耐心和勇气，信任公司内部的创业团队并给予他们探索创新的自由和资源。

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