声明：本文源自微信公众号新熵，作者茯神，经站长之家授权转载发布。伯克希尔副主席芒格在2023年初曾坦诚，其杠杆投资中国最大电商平台的决策存在重大失误：”阿里巴巴是我犯过的最大错误之一，我被它在中国市场的地位所吸引，但它始终只是个零售商，而互联网零售是个竞争白热化的领域，对任何参与者来说都不是轻松取胜的较量。”
零售行业看似传统，却正经历着颠覆性的变革。自2025年3月初爆发的第二轮外卖大战以来，阿里巴巴、京东、美团等新零售巨头通过将远场电商与近场即时零售相结合，开辟出全新的商业模式。而以沃尔玛旗下山姆会员店为代表的硬折扣模式，或将成为新零售版图的最后拼图。美团旗下”动物园”生态继小象超市、歪马送酒后，即将迎来第三个成员——快乐猴。尽管美团官方尚未正式回应网传信息，但北京西单商圈已出现快乐猴的巨幅广告，其微信小程序运营主体为杭州象鲜科技有限公司，正是小象超市集团的成员。
京东CEO刘强东在近期公开演讲中阐述进军外卖市场的战略逻辑：”表面上看我们运营着众多公司，实则所有业务都围绕供应链展开，包括外卖业务，其核心目标是为生鲜供应链服务。”早在2018年布局的京东七鲜超市，被视为京东版的盒马。这场外卖大战背后，巨头们正布局即时零售的终极战场，而扎根社区硬折扣超市将成为关键环节。
当美团、京东、饿了么的外卖订单日总量突破数亿大关后，如何将”闪电战”的过客转化为”留量资产”成为新课题。货架电商流量天花板与用户疲劳感，或让线下社区超市成为决胜关键——它既能作为即时零售的前端仓储节点，又是线上流量反哺线下的转化枢纽。淘宝将盒马入口置顶至一级页面，美团布局小象与快乐猴超市，京东收购华冠超市转型硬折扣，看似各自补齐短板，实则三大平台对”远场电商+近场零售”战略达成共识。
然而外卖流量狂欢背后暗藏隐忧。中国外卖市场在经历爆发式增长后已进入稳定发展期，2024年市场规模达16357亿元，同比增长7.2%，渗透率升至28.0%，增速明显放缓。烧钱补贴的外卖大战，除下沉市场外更多争夺的是已养成外卖习惯的存量用户。商家端也陷入增收不增利的困境，部分茶饮店甚至出现倒贴配送成本现象。这种”补贴换流量”模式本质是将商家与平台捆绑，用户忠诚度极低。当流量分配权被平台垄断，商家只能在”低价内卷”与”退出游戏”间艰难抉择，因此第二轮市场监管局约谈三大平台实属必然。
淘宝与京东通过外卖大战扩张即时零售版图，不仅为获取流量增量，更是防范美团等即时零售电商向传统电商腹地渗透。关注非餐品类订单占比更具战略意义——饿了么7月5日单日即时零售订单破亿，其中2000万单来自非餐饮品类；7月14日淘宝闪购联合饿了么日订单量再破8000万，非餐饮类商品占比超16%，数码配件、休闲零食等订单同比增超300%，3C数码类订单翻倍。作为非餐品类主要载体，千万级社区超市价值凸显，其”仓储前置化+履约本地化”双重属性成为关键。巨头流量竞争将从”入口争夺”转向”场景深耕”。
盒马向左，小象向右。马云2016年提出的”新零售”核心是线上线下物流深度融合。然而重塑线下零售业态并非一帆风顺。从自营超市到社区团购”百团大战”，盒马和叮咚买菜成为典型代表。盒马作为阿里新零售”一号工程”，历经九种业态试错，最终在硬折扣小店模式实现盈利。2025财年GMV超750亿元，线上交易占比超60%，经调整EBITA首次全年转正。2024年3月起，盒马X会员店陆续关店，自营品牌MAX商品转移至线上云超。反观盒马NB，自2024年3月起在南京、无锡等新一线城市首店开业，苏州、杭州门店规模持续扩张，覆盖上海周边县级市。据《2024年中国超市TOP100》榜单，盒马以750亿元销售额和420家门店跻身全国前三。
出色的市场表现之外，盒马NB模式天然契合即时零售战争——门店、前置仓、自提点三位一体。美团旗下小象超市虽品牌心智不及盒马，但依托线上即时零售崛起，通过前置仓模式实现快速扩张。2024年GMV近300亿元，超越叮咚买菜。但整体仍未能实现自我造血，亏损主要源于二三线城市拓展需求。叮咚买菜成功上市后，2025年Q1净利润0.3亿元，净利润率仅0.6%。阿里与美团的持续投入，更多是为了与主营业务形成合力，甚至产生化学反应。例如美团内部，快驴、小象、优选底层中台能力互通，研发技术解决方案共用，干线物流资源互相支持。如今盒马和小象超市正呈现模式融合迹象：盒马NB转型小店强化”最后一公里”配送，小象孵化快乐猴超市补齐线下品牌，承接线上流量。
硬折扣阵地战竞争激烈。互联网巨头抢着送外卖的同时争相开折扣店，传统零售品牌却面临转型考验。折扣超市赛道崛起始于疫情期间产销供应链停滞，临期商品需求激增。但随着社会生产恢复，临期商品稀缺，硬折扣模式成为新选择。奥乐齐、山姆会员店等国外品牌已成功，国内名创优品、三只松鼠等连锁快消品牌纷纷入局，阿里、美团等电商平台也带着流量技术优势加入，使赛道异常拥挤。
奥乐齐成功秘诀在于：与源头供应商直接合作减少中间环节，SKU控制在2000个以内，大量采购自有品牌商品，大幅降低成本。这种模式使折扣超市商品价格更具竞争力，运营效率更高。沃尔玛在此基础上发展出Everyday Low Price折扣超市和山姆会员店模式。山姆通过会员制筛选价格敏感大客户，采用大包装规格降低单位成本，集中采购和自有品牌进一步降本，为会员提供高性价比商品。天风证券研报显示，疫情后理性消费主义崛起，居民性价比偏好提升，为硬折扣超市提供良好发展环境。同时线上流量成本增加，线下门店找回比较优势，硬折扣超市迎来新机遇。
但低价策略下目标受众忠诚度低，各品牌需在履约体验、品类供给、价值竞争等多维度展开竞争。名创优品通过”三高三低”产品理念和高效供应链管理实现全球品牌升级，三只松鼠则凭借品牌影响力和优质产品迅速占据市场。成功企业无一例外需在供应链或门店渠道具备独特优势。奥乐齐进入国内市场后4年才走出上海，目前仅73家门店。被资本催熟的软折扣品牌转型硬折扣也充满挑战。电商平台加入为赛道添乱，它们需在供应链优化、履约体验、品类供给、低价竞争等多维度提升实力才能胜出。
战场并非从外卖转移至折扣店，而是多条战线打通会合，最终指向电商大厂们各自规划的新零售未来。