安踏体育在互联网投资并购浪潮遇冷的背景下，逆势而上，以收购驱动增长的战略路径备受瞩目。这家零售品牌不仅业绩亮眼，其与韩国时尚集团MUSINSA的合资合作，以及关于收购加拿大鹅的传闻，更让市场对其发展充满期待。8月27日，安踏体育发布2025年半年报，同时官宣与MUSINSA成立合资公司「MUSINSA中国」的细节，而关于其可能收购加拿大鹅的消息也引发热议。尽管安踏随后澄清并非潜在收购方，但市场仍猜测其可能考察其他品牌，包括锐步、彪马等。安踏集团董事长丁世忠在半年报发布日明确表示：”我们坚信差异化、互补性强的多品牌组合是本集团持续增长的核心引擎。我们将坚定地强化现有品牌，深挖增长潜力并继续推进战略性并购。”坚定与坚信，这两个词彰显了安踏并购战略的长期性。其曾提出”不做中国耐克，要做世界安踏”的目标，而并购正是实现这一愿景的关键路径。
8月27日，安踏体育公布2025年中期业绩，上半年营收同比增长14.3%至385.4亿元，创下历史新高。经调整股东应占溢利增长7.1%，达到65.97亿元。旗下所有品牌均实现增长：安踏品牌收入增长5.4%至169.5亿元，FILA增长8.6%至141.8亿元，其他品牌合计增长61.1%至74.1亿元，已超过2023年分部收入总和。连续第四年稳居中国市场行业首位的安踏，展现出强大的市场竞争力。
营收占比44%的安踏品牌作为集团”压舱石”，上半年增长5.4%，略低于市场预期。这既有主动调整的”阵痛”，也受短期外部环境影响。安踏集团拥有线下1.3万家门店，正积极推进渠道升级与门店改造，虽短期内影响客流，但为长期增长奠定基础。线上电商方面，电子商务占集团总收入比例为34.8%，与去年同期持平。线下旧店停业、新店试运营的衔接期，以及线上大促竞争中的克制，虽影响销量，却为未来发展蓄力。
被称为”集团利润奶牛”的高端运动时尚品牌FILA，上半年展现出强大韧性。虽然营收占比36.8%，但收入141.82亿元，毛利96.37亿元，经营溢利39.35亿元，经营溢利占比与安踏品牌相同。FILA在网球、高尔夫、女子和户外系列等运动品类保持强劲增长，巩固运动时尚定位，持续为集团提供高质量增长动能。
若说安踏品牌体现”稳”，FILA展现”健”，那么”其他品牌”的爆发则点燃市场想象。2025年上半年，以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE为主的其他品牌收入同比增长61.1%至74.12亿元。安踏将其归功于迪桑特和可隆精准的市场策略，成功把握细分及高端市场增长。第二季度业绩交流会上，安踏高管透露可隆流水同比增速超70%，迪桑特同增超40%，其他品牌流水增长均超30%。
安踏集团的”多品牌矩阵”已进入成熟协同阶段。主品牌主动调整蓄力，FILA稳健增长巩固利润基座，其他品牌借细分赛道风口加速突围。横向对比更显实力：2025年上半年安踏营收约等于耐克和阿迪达斯大中华区收入总和，相当于2.47个李宁、5.2个特步国际、7个361度，净利润更是远超三者之和。
同一日发布的还有与韩国时尚平台MUSINSA成立合资公司的公告。早在今年1月，安踏便以500亿韩元收购MUSINSA约1.7%股份，双方成立持股比例60%:40%的合资公司，由MUSINSA掌握经营权。这标志着安踏对时尚产业的一次建设性探索，契合”运动与时尚融合”的生活方式趋势，满足年轻消费者多元化需求。
战略投资MUSINSA，只是安踏”买买买”战略的最新注脚。今年4月，安踏以2.9亿美元全资收购德国户外品牌Jack Wolfskin（狼爪），完善户外运动板块。更早前，安踏与迪桑特、可隆成立合资公司，2019年联合财团收购亚玛芬体育（Amer Sports，旗下包括始祖鸟、萨洛蒙等），2023年将女性运动品牌MAIA ACTIVE收入麾下。此外，安踏还投资过登山运动品牌”斯潘迪”和童装品牌”小笑牛”。
安踏坚定不移地走收购之路，核心逻辑在于应对全球运动消费市场细分与多元化趋势，其”单聚焦、多品牌、全球化”策略由来已久。并购战略的信心源于成功案例FILA。2009年，安踏以6亿港币收购亏损的FILA中国业务，开启了收并购及品牌重塑历程。当时安踏营收仅58.7亿元，股东应占盈利12.509亿元，6亿港币的收购对当时的安踏而言并非小数目。
接手FILA后，安踏彻底重新定位，从专业运动转向”高端运动时尚”，聚焦网球、高尔夫等菁英运动及中产消费者。结合自身供应链优势、零售管理经验与FILA品牌调性，实现高效协同。正如MAIA ACTIVE联合创始人王佳音所言，供应链能力与门店运营能力是服装公司决胜的关键。双重作用下，当年深陷困境的FILA5年内扭亏为盈，成长为安踏的”现金奶牛”和第二大增长引擎，2024年营收达266亿元。
如果说2009年收购FILA是安踏第一次”押注未来”，那么如今正用更成熟的”并购+运营”方法论批量制造多个FILA。安踏集团联席CEO赖世贤曾表示，FILA的成功奠定了安踏的高端品牌运作能力和零售运营能力，以及未来并购标的选择方法和新品牌运作方法。
安踏的多品牌运营策略堪称中国体育用品行业最具前瞻性和系统性的战略布局。丁世忠在”主席报告书”中强调，安踏不仅要成为国内市场份额的竞争者，更要以多品牌资产+卓越运营+全球协同实现可持续增长，在全球竞争中占据独特位置。自2009年收购FILA开始，安踏通过收并购构建品牌矩阵，形成以安踏体育和Amer Sports两大上市公司为核心的双轮驱动体系。
安踏并购战略优先考虑符合公司发展战略的机会，聚焦两类机会：一是收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是投资高潜力的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。FILA填补了高端运动时尚空白，Amer Sports旗下品牌在中国市场渠道薄弱……今年新投资收购的两个品牌同样遵循”强化现有品牌，深挖增长潜力并继续推进战略性并购”的本质。
中国银河证券分析，狼爪品牌的加入完善了安踏品牌矩阵，延伸户外产品线，提供多样产品解决方案，提升户外运动领域竞争力。狼爪在欧洲市场具有强大影响力，整合后将助力安踏全球化战略。安踏已组建联合管理团队，今年内将制定三至五年的复兴计划，围绕狼爪核心价值重塑产品与品牌体系。新投资的MUSINSA中国则贴近年轻消费趋势，探索大时尚产业与体育产业的融合边界。
安踏不仅要”买得好”，更要”管得好”、”协同好”，提升市场竞争力。丁世忠在回答”多品牌如何深化差异化战略”时给出最终答复。收购后的品牌运营是安踏多品牌战略成功的关键。安踏采用”品牌+零售”的独特商业模式，以DTC模式转型提升效率与体验，凭借多品牌管理能力、多品牌零售能力及全球资源整合三大核心竞争力赋能各个品牌。
主品牌安踏的本土化生产能力为FILA、迪桑特等提供低成本制造支持；集团研发中心技术创新在各品牌间流转；集团赞助的顶级赛事为所有品牌提供曝光，各品牌明星代言则强化品牌调性。安踏的多品牌运营策略，本质上是一场”用资本换时间、用整合创生态”的战略实操。当收购而来的FILA成为集团支柱品牌，迪桑特、可隆等品牌渐入佳境，安踏的”多品牌生态”正转向”进攻性增长”，目标不仅是成为中国最大运动品牌，而是成为全球最具生命力的体育生态系统。
正如丁世忠此前接受中国企业家杂志采访时所强调，”我不是做投资的，我是做实业的。”早年吉利收购沃尔沃、联想并购IBM的案例，曾为丁世忠打开了品牌全球化的重要视野。随着安踏收购版图的持续扩大，如何真正成为”世界的安踏”，丁世忠会给出怎样的答案，值得期待。
