蜜雪冰城跨界新赛道：以2.968亿元收购鲜啤连锁品牌福鹿家
当”你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的旋律仍回荡在街头巷尾时，这家以平价产品横扫下沉市场的茶饮巨头已悄然将目光投向新赛道。国庆节期间，蜜雪冰城发布公告，将通过增资和股权受让方式，以2.968亿元获得鲜啤连锁品牌福鹿家53%的股权。这则公告揭开了蜜雪冰城的野心——这家现制饮品巨头的业务版图正式从茶饮、咖啡延伸至主打鲜啤的微醺赛道。
被蜜雪冰城收入囊中的福鹿家并非毫无根基的新玩家。公开数据显示，这个鲜啤品牌成立于2021年，自诞生起就主打”现制现饮”的核心模式，产品矩阵覆盖经典原浆、果味鲜啤、小麦精酿等多元品类，门店则布局社区、商圈、夜市等餐饮高频消费场景，强调新鲜现制以及高性价比的大众定位，与蜜雪冰城的客群画像高度契合。2023年5月开放加盟后，福鹿家更是凭借迅猛的扩张速度成为赛道黑马。据《财经杂志》报道，截至2025年8月，其门店数量已突破1200家，覆盖中国28个省份，这样的扩张速度远超同赛道多数品牌。快速拓店的同时，福鹿家还实现了盈利，2024年品牌税后利润为107万元。
选择此时收购福鹿家，蜜雪冰城的算盘较清晰。它看中的或许不只是赛道的增长红利，更是想把万店加盟体系以及冷链网络的资源复制到新领域，试图在鲜啤市场再造一个”平价之王”。但现打鲜啤不是柠檬水，消费场景、原料保鲜，以及早已盘踞的传统啤酒巨头与新兴连锁品牌，都在考验其跨界能力。蜜雪冰城的玩法，在新赛道还能奏效吗？
投入雪王麾下，福鹿家不是外人
近年来，随着消费者对啤酒品质需求升级，现打鲜啤以新鲜、无添加的优势快速崛起，成为精酿啤酒市场增速最快的细分赛道。蜜雪冰城在公告中直言，收购福鹿家是为了把握现打鲜啤行业的发展机遇。与此同时，品牌更是同步披露了开店目标，预计2026年将福鹿家门店拓展至2500家，并规划从供应链、品牌运营、加盟体系三大维度推进协同，为这一目标铺路。从表象上看，这是茶饮巨头向鲜啤市场发起的跨界冲击，但这步棋实则是一场早有伏笔的布局。
翻开福鹿家的股权图谱会发现，其实际控制人田海霞，正是蜜雪冰城CEO张红甫的配偶，她是蜜雪冰城发展史上的关键角色，曾经深度参与了品牌底层逻辑的搭建。2005年，蜜雪冰城还只是河南郑州街头一家靠1元冰淇淋试水市场的小作坊，创始人张红超用极致性价比的单品打开市场后，亲戚们看在眼里，纷纷凑钱想要加入经营，这也逐渐催生出蜜雪冰城的加盟模式的雏形。在萌芽阶段，作为张红超弟弟张红甫的妻子，田海霞看到了下沉市场对平价饮品的巨大需求，而张红甫成为初代加盟商后，田海霞几乎全程参与了加盟模式的打磨，从选址逻辑，到供应链思路，她对下沉市场以及平价扩张的底层方法论有了解。
2018年，田海霞开启独立创业之路，瞄准便利店赛道推出”芙鹿家”，首店特意选在张红超的母校河南财经政法大学，几乎复刻了蜜雪早期靠校园店积累第一批年轻客群的路径。不到三年，芙鹿家在河南铺开百家门店，甚至喊出”2023年千店、2024年跻身行业前十”的目标。但便利店赛道已是巨头割据的红海，十足、美宜佳等品牌凭借成熟供应链和规模优势领先，田海霞很快意识到，要突破竞争壁垒，必须找到更适配自身资源的赛道，而正处于爆发期的现打鲜啤赛道，进入了她的视野。
这个赛道既需要一定的扩张能力，又依赖冷链供应链支撑，恰好与蜜雪冰城的核心能力高度契合。2021年，田海霞将芙鹿家的重心全面转向精酿啤酒，推出”福鹿家啤酒厂”。正因如此，福鹿家处处渗透着浓厚的”蜜雪基因”。从品牌定位看，福鹿家打出”成年人的奶茶，叫做微醺快乐”的口号，直接锚定与蜜雪重叠的年轻客群。天下网商发现，为贴合年轻客群，降低饮用门槛，它将酒精度控制在2.3—5度，开发果啤、奶啤等有清甜口感的品类。价格上也贯彻平价策略:5.9元的基础鲜啤、8.8元的茶啤、9.9元的果啤，即便最贵的区域限定款也仅14.9元，比多数同赛道品牌低出30%—40%。图源:福鹿家官方网站从运营模式看，它也复刻了奶茶店的轻量化，20多平米的小店、以外卖自提为主，连门店选址逻辑、装修风格都与蜜雪茶饮店高度趋同。为了突出现制，福鹿家也和奶茶店一样，把接酒开关放到消费者可以看到的位置，当面把啤酒接到杯子或是袋子里，强化新鲜认知。田海霞用数年时间完成了福家的团队搭建、产品验证与门店铺垫，蜜雪冰城也以最低成本拿到了鲜啤赛道的”入场券”。据天眼查显示，鲜啤福家品牌母公司福家（郑州）企业管理有限公司的实控人为田海霞，麦浪同舟、赵杰以及贾荣荣为股东。在这笔交易前，田海霞直接持有福家60.05%股权，并通过郑州麦浪同舟企业管理合伙企业间接持股20.41%。交易完成后，田海霞持股降至29.43%。据《东十四条资本》测算，这部分股份价值总估值约2.2亿元，这场家族业务整合，既让蜜雪快速切入鲜啤赛道，也让田海霞”落袋”超2亿元，堪称一场双赢的布局。
鲜啤赛道玩家混战，对手各有护城河押注
现打鲜啤，福家承载着蜜雪冰城在新赛道再造一个自己的未竟野心。从某种程度上看，这很像”幸运咖模式”的战略延续。2020年，蜜雪冰城推出咖啡品牌幸运咖时，打法与如今布局鲜啤如出一辙，同样以极致低价破局，用5元的美式，不到10元的拿铁击穿咖啡价格底线，与库迪正面对战。同样依托母公司的加盟体系与供应链资源，幸运咖确实在咖啡赛道跑出了速度，据Tech星球报道，截至2025年7月，幸运咖全国签约门店总数已突破7000家。它的核心目标是复刻蜜雪茶饮的”万店神话”，但从咖啡整体行业来看，这一目标仍未达成。关键的问题在于，咖啡赛道的竞争逻辑与茶饮不同。今年以来，借助外卖补贴大战，Manner、古茗、瑞幸等众多连锁品牌从一二线城市向下沉市场渗透，直接冲击幸运咖的价格优势;而咖啡消费者对品质的敏感度高于茶饮，相比之下幸运咖的复购率与忠诚度并没有那么高，增长逐渐显露出瓶颈。也正是这份未竟的野心，让蜜雪冰城将目光投向了另一个具有爆发潜力的赛道，现打鲜啤。
根据中研普华研究院《2025-2030年中国精酿啤酒行业竞争分析及发展前景预测报告》，中国精酿啤酒市场规模已从2022年的428亿元增长至2024年的680亿元，预计到2030年将突破2000亿元，年复合增长率达18.5%。从消费群体来看，现打鲜啤的主力客群是18—35岁的年轻人，与蜜雪冰城奶茶、咖啡的用户重合度超过60%，这意味着蜜雪冰城无需重新教育市场，就能将既有客群转化为鲜啤消费者。但这个看似蓝海的赛道，也已挤满了玩家。从竞争格局来看，现打鲜啤市场目前形成了传统巨头、新兴连锁以及区域品牌三足鼎立的态势，每个阵营都有自己的护城河。
在现打鲜啤赛道的竞争版图中，新兴连锁品牌以轻量化运营为特点，精准切中年轻消费群体的需求，成为赛道中颇具活力的阵营。其中，以优布劳、海伦司、猫员外为代表的小酒馆品牌，堪称这一阵营的标杆。成立于2013年的优布劳，凭借为海底捞定制精酿啤酒成功在餐饮场景打响名气，此后转型自有连锁赛道，优布劳聚焦高性价比以及社区渗透策略，2024年门店数量突破2000家，成为现打鲜啤连锁领域的头部玩家。而海伦司、猫员外则走出了另一条路径，它们以平价小酒馆为载体，用做奶茶的逻辑重构鲜啤消费。比如简化产品SKU、降低酒精度适配大众口感，门店装修也更贴合社交需求。这些品牌的核心优势在于社交场景以及轻量化的运营模式。
相较于新兴品牌的灵活，传统啤酒巨头则凭借数十年沉淀的供应链硬实力，在赛道中占据稳固地位。2019年，上市公司乐惠国际就将精酿鲜啤定为第二主业，推出现打鲜啤品牌”鲜啤30公里”，快速在商超、社区铺开;泰山原浆啤酒则聚焦短保鲜啤，以德国风味、纯净酿造、短保为核心标签，在北方市场尤其山东区域形成强品牌认知;珠江鲜啤依托本地啤酒厂资源，实现毛细血管式的覆盖。这些传统巨头的护城河，本质是供应链掌控力。此外，还有部分区域品牌盘踞在地方市场，这些品牌虽然规模不大，但熟悉本地消费习惯，对蜜雪冰城的下沉策略构成了一定挑战。
鲜啤的”蜜雪时刻”，能到来吗？
蜜雪冰城与福家的联手，的确在现打鲜啤赛道构筑起了独特的竞争优势:一方面，蜜雪冰城手握现制饮品行业最成熟的加盟体系，蜜雪冰城2025年中期业绩数据显示，截至2025年6月30日，其全球门店网络已突破5.3万家，较去年同期的43218家增长22.7%，其中中国内地门店达48281家。这些加盟商不仅有丰富的线下运营经验，对蜜雪冰城的平价策略也高度认同，一旦福家开放加盟，很容易形成万店复制的规模效应。另一方面，蜜雪冰城的冷链网络是破解鲜啤行业痛点的关键，鲜啤的保质期极短，从生产到消费的全链路高度依赖稳定冷链，而蜜雪冰城的冷链能力与配送体系，能够帮品牌更好地降低损耗率，保证品质。
不过优势之下，蜜雪冰城要在鲜啤赛道复刻茶饮神话，面临的情况远比想象中复杂。现打鲜啤与茶饮虽同属现制饮品范畴，却在产品属性与消费场景上存在本质差异，这些差异正是蜜雪冰城需要跨越的关键。从消费场景来看，茶饮产品主打即时解渴，消费场景分散在街边、校园、写字楼等各类场所，用户决策周期短，日常复购率高;而鲜啤的消费场景更具社交属性，多与家庭聚餐、朋友聚会、夜市宵夜等场景绑定，用户不仅关注产品本身，更在意消费氛围，这与蜜雪冰城所走的快消逻辑不尽相同。此前，福家虽以”成年人的奶茶”定位试图打通场景，但仍然有一定的场景适配度不足的问题。
另一大挑战在于平衡平价与品质的关系。无论是此前的幸运咖，还是如今的福家，蜜雪冰城始终以低价为核心竞争力，但酒精饮品与茶饮、咖啡不同，消费者对品质的敏感度更高，一旦出现口感波动或食品安全问题，还可能对蜜雪冰城的口碑造成冲击。对于整个现打鲜啤行业而言，蜜雪冰城的入场既是挑战也是机遇。它的低价策略可能会倒逼行业整体降价，加速中小品牌的淘汰，尤其是那些供应链不稳定、成本控制能力弱的区域小品牌。同时，它也会教育更多下沉市场的消费者，推动现打鲜啤的普及，扩大整个赛道的规模。但谁能胜出，不取决于谁的价格更低，而取决于谁能更好地平衡成本、品质、场景三者的关系。