编者按：本文源自微信公众号 红杉汇（ID：Sequoiacap），作者洪杉，经微新创想授权发布。今年，红杉中国人力资本团队倾力打造的自营课程【红杉HR聊天室】推出全新系列【打造人才供应链】，聚焦创业公司人才与组织发展中的实操难题。通过深度剖析团队多年积累的典型案例，提炼出切实可行的解决方案。9月7日晚，第三课《重新思考激励》正式上线。在日常咨询中，我们频繁发现CEO和HR在激励问题上陷入”按下葫芦浮起瓢”的困境。究其根源，往往在于未能深入挖掘问题本质。本期课程将带您剖析常见激励难题，探究其底层逻辑与应对策略，助您构建高效激励体系。
挑战一：如何设计”双向奔赴”的招聘offer？
招聘过程中，你是否遭遇过薪酬结构设计难题、offer谈判困境、人才ROI不达标甚至offer被拒等棘手问题？这些挑战的核心症结，往往在于未能准确把握人才诉求与激励之间的动力关系。
底层逻辑：洞察人才诉求，精准运用激励工具
激励设计的核心要义在于”顺应人性”，而顺应人性的前提是深刻理解人性。不同阶段、不同状态的人，其人性展现各不相同，因此”被激励”的触发点也大相径庭。有人追求使命感，有人看重物质回报，有人热衷于工作本身的挑战性——这些不同的”刺激点”，决定了我们需要采用不同的激励工具，如长期激励、奖金、岗位设置、头衔晋升等。
解决思路：构建Offer设计的”三维度”框架
在招聘场景下，我们建议从三个维度综合考量，制定合理的offer方案：
1. 基于内外部薪酬市场，制定薪酬策略，明确岗位薪酬区间和吸引人才的具体策略
2. 评估人岗匹配程度，确定薪酬水平，在定义岗位价值基础上，根据候选人能力与岗位的契合度定位其内部薪酬层级，避免人才配置失误
3. 结合人才心态诉求，设计薪酬结构，分析候选人核心诉求，设计对双方均有利的薪酬组合，包括物质激励（薪资、奖金）和非物质激励（title、工作内容、汇报关系等）
特别提醒：
– 招聘前需结合公司战略与阶段目标制定人才策略
– offer发放前应提前规划人才融入与发展方案，因为人才激励和融入过程从offer谈判阶段就已开始
挑战二：如何破解薪酬新老倒挂难题？
薪酬倒挂是创业公司最频发的激励难题之一。所谓倒挂，即新员工级别与岗位相当甚至更低，但薪酬却高于老员工。若您的公司也面临此问题，不必过度焦虑——这既是创业公司的常见现象，也可能是必经发展阶段。
底层逻辑：合理归因，精准识别关键人才
我们总结了导致薪酬倒挂的几大原因：
• 人才期待过高，起薪未达预期导致offer被拒
• 需求紧急导致谈判被动
• offer设计忽略成本控制与内部公平性
• 公司岗位价值体系缺失或失效
• 薪酬体系过时，调薪/晋升机制不完善
• 现有人才能力/业绩未达预期
针对以上问题，我们应重点关注主观可控因素，如提前进行人才储备、定期优化薪酬体系等。若新老倒挂难以避免，则需思考如何妥善处理老员工诉求。建议：
1. 精准识别值得激励的关键人才（核心人才、高潜人才）和可激励对象（与公司目标一致、对激励敏感的人才）
2. 积极提升人才密度，促进老员工个人成长
解决思路：设置”弹性”薪酬科目，优化绩效评估方案
“弹性”薪酬科目指非工资性薪酬构成，如签约奖、专项补贴等。这类薪酬适合作为吸引高薪人才的工具，优点在于：
– 一次性发放，可设置条件（如服务满1年）
– 不增加长期人工成本
– 不打乱现有薪酬结构
对于老员工，建议通过及时沟通辅导和客观的绩效评估记录，帮助其跟上业务发展要求。对核心骨干人才，可通过长期激励方式，使其整体薪酬水平与新人保持相对公平。
挑战三：业务目标动态变化时，如何调整激励方案？
创业公司在早期和快速发展阶段，战略和业务目标往往模糊或快速变化。这种情况下，传统的”目标设置-结果评估”激励模式难以有效执行，导致员工抱怨”努力没有价值”，CEO苦于激励承诺难以兑现。
底层逻辑：从交易式思维转向创造式思维
当行业、组织和个人面临模糊性和快速变化时，创业公司亟需刷新激励逻辑。这意味着激励方案设计应从”如果……那么……”的交易式思维，转变为”既然……那么……”的创造式思维。其底层逻辑是”先谈价值创造，再谈价值分配”的激励理念，这一理念应成为公司激励导向的重要原则。
解决思路：关注成功路径>关注目标达成
若目标持续变化，单纯以目标达成结果评价团队表现既缺乏稳定性又难以服众。此时，我们应回归思考”如何才能让业务成功”的本质，寻找机会点的战术、打法、实施步骤。例如：
– 进入新市场时，更应关注客户画像和销售策略，而非单纯追踪销售收入
– 在业务探索阶段，更需鼓励创造性尝试，关注过程性指标和非量化经验教训
建议采用敏捷目标设定工具（如OKR），通过”与自己对标”持续精进。在激励设计上，可考虑”回溯奖””追认奖”等形式，肯定过程中付出的努力；这类奖励不必以成败论英雄——在关键机会点上完成试错，同样值得肯定。
挑战四：研发团队激励真的无解吗？
研发人员激励是高频问题之一。常见误区是为发奖金而设计绩效考评，这种本末倒置的做法不仅达不到激励效果，反而会引发研发人员不满。
底层逻辑：把握研发人员特点，建立业务目标连接
激励研发人员需先充分理解其群体特征：
– 技术至上，认可客观数据
– 爱问”为什么”
– 需要团队合作
– 认可长期投入的价值（尤其基础研发）
– 组织忠诚度低，不满时倾向于”用脚投票”
这些特点为激励设计提供了重要原则：
– 客观精简的考核方式
– 更关注团队成绩而非个人表现
– 关注过程而非结果
– 只考核研发人员能主观影响的要素
解决思路：选择合适的激励类别，注重荣誉激励
将研发工作内容与前端业务关联的方式主要有：
1. 项目奖：适用于与业务关联紧密的产品研发，研发人员可从项目收益或结果中获得激励
2. 目标奖：适用于基础研发，通过里程碑目标、开发进度目标等将大目标拆分为短期小目标（建议结合业务方输入）
3. 专项奖：适用于”离业务较远”的基础研发，可在商业化结果出现或重大技术突破后给予激励（可预设或追认），关键在于树立典型并举行仪式化表彰
4. 荣誉激励：设置内部技术认可项目（如内部讲师、参与行业技术交流等）
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